软考人力资源管理论文1 1国际人力资源管理与跨文化管理 国际人力资源管理是跨国公司进行跨国管理的重要组成部分。人是文化的载体，是文化的创造者和传承者，在国际人力资源管理中，将人和文化有机结合，进下面是小编为大家整理的软考人力资源管理论文,菁选3篇,供大家参考。
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1国际人力资源管理与跨文化管理
国际人力资源管理是跨国公司进行跨国管理的重要组成部分。人是文化的载体，是文化的创造者和传承者，在国际人力资源管理中，将人和文化有机结合，进行跨文化人力资源管理有着深远意义。
1.1国际人力资源管理
跨国公司在国际市场上进行企业经营管理，其中人力资源管理是跨国公司进行跨国管理的一个重要组成部分，它与跨国企业的财务管理、营销管理等一起构成了跨国企业的国际管理。
国际人力资源管理的内涵主要有两个维度，一个是国际维度，它与国内维度的概念相对。国际维度是指企业在国际范围内，而不是仅局限于母公司所在国的企业管理。国际人力资源管理的另一个维度是人力资源管理，它与财务管理、营销管理等其他企业管理模块相对应。人力资源管理是指企业从事的人才选拔、招聘、培训、薪酬、福利等各方面的人事管理。
1.2跨文化管理
不同文化是不同国家、不同民族历史发展的产物，当一个企业从原有的文化环境进入一个新的文化环境的时候，新环境的文化、价值观、行为表现形式、思维模式都会对这个企业产生重大冲击。跨文化管理首先需要认识文化差异，承认文化差异的存在，以一个良好正确的态度对待不同文化之间的差异。在这个基础上，跨文化管理尊重文化差异，权衡不同文化的优缺点，扬长补短，融合不同文化。跨文化管理实质上是权衡取舍不同文化的一种态度，是驾驭不同文化的一种能力。
2进行跨文化人力资源管理的必要性
2.1文化差异的存在
文化差异的存在是实施跨文化人力资源管理的主要原因。文化是历史沉淀的产物，是历史发展的表现。各国千百年来传承下来的历史和不同的传统观念，拉大了文化之间的差距。
马克思说过：经济基础决定上层建筑。由于各国经济发展的不*横，物质基础各有差异，所以产生的上层建筑，即经济、文化、政治等各方面都有不同。跨国公司在全球范围内寻求资源配置最优化和经济利益最大化的同时，必然要和不同经济水*的国家打交道。在这样的过程中，文化差异是一个重要阻碍因素。
2.2跨国公司面临国际人力资源管理的挑战
目前，跨国公司的国际人力资源管理面临着人员外派、员工培训和人力资源本土化等方面的挑战。一项在欧洲和日本对750家公司的调查表明，10%~20%的经理人不能完成合同年限而提前回国；33%的经理人表现不如期待的那样好；25%如期完成合同年限的经理人在回公司总部后一年之内离职；33%如期完成合同年限返回的经理人回来3个月后仍只能担任临时职务。
由此可见，国际人力资源管理面临着巨大的挑战，其实质就是跨文化人力资源管理的问题。一个公司在走向国际市场的过程中必然要接受不同文化的冲击，这也是实施跨文化管理的一个重要原因。
3国际人力资源管理中跨文化管理的实践
3.1宝洁的在华的跨文化管理
宝洁自1837年创立以来，已经发展为在全球80多个国家和地区建立分公司，全球雇员超过13万的著名跨国企业。1988年，宝洁在*开设第一家子公司，之后，它在*的经营取得了巨大成功。这成功其在*实施跨文化人力资源管理是分不开的。
注重人与文化的结合，是跨文化人力资源管理的关键。宝洁从用人的源头开始，挑选优秀的大学生。由于应届大学毕业生未进过企业，没有受过其他企业文化的熏染，犹如一张白纸，可以灌输宝洁的文化，成为一名纯粹的宝洁人。
在招聘应届大学毕业生之后，宝洁并不是直接灌输母自身公司自身的文化，而是结合子公司所在国文化的特点，对员工进行有效的培训。员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿其职业发展的整个过程。
这样的招聘和选拔机制，使得宝洁将自己母公司的文化和子公司所在国的文化有机的结合起来，实现跨文化管理。重视员工发展，重视文化交流，宝洁在帮助公司员工实现其价值的同时，也取得了自身的成功，实现经济效益，值得我们借鉴。
3.2联想的走出去战略
2004年12月8日，联想集团收购了IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。
联想与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在和让人质疑的地方。
在面临巨大的文化差异面前，联想主要采取了一下几个做法。首先，企业根据自己的发展战略，明确需要怎样的全球化经理。然后根据企业的内在管理机制，挑选具有相应素质的员工进行培养，并提供经历去补足他们目前缺乏的才能。企业要应针对个体的特点和经历，设计相对应的“文化体验”，培养全球化经理人适应文化的能力。联想个人电脑事业部在七个方面加强对全球化经理人进行培养，即开放的.心态和思维的灵活性；对文化本身的兴趣和敏感；能够处理复杂事物；充满活力、乐观向上、不屈不挠；诚实正直；稳定的个人生活；有价值的技术和经商技能。从企业的角度讲，选拔合适的人员，提供合适的经历，是培养全球化经理人的有效途径。
联想集团在其国际化进程的人力资源管理方面取得了重大突破，这不能不归功于其独特的国际人力资源管理手段。而这又为我国的企业走出去提供了深刻的借鉴意义。
4结语
国际人力资源管理的实质是跨文化管理，跨国公司的管理基于不同文化，承认文化差异的存在，尊重文化差异，理解文化差异，融合文化，驾驭差异，是进行跨文化管理的关键所在。本文只是粗略的概述了国际人力资源管理中跨文化管理的理论，结合案例，提出一些较为理论性的见解。在国际人力资源管理中，我国企业要学的还有很多。
软考人力资源管理论文2
基础人力资源与社会保障工作是一项涉及面广，受众群体大的工作，是我国民生建设中的重要环节。本文通过对基层人力资源与社会保障工作的实证考察，发现其中存在政策宣传力度不够;服务机制不健全;劳动监察力度不大等问题。在综合分析的基础上针对性的提出一些解决措施，如搭建政策宣传*台;优化服务机制;加强劳动监察执法等，以期推动我国基层人力资源与社会保障工作的进一步发展和提升。
一、基层人力资源管理与社会保障工作存在的问题
(一)政策宣传力度不够。我国基层地区，尤其是广大的农村地区，可谓是幅员广、人口多、企业密。人社系统关于社会保险、就业创业、权益维护等方面的政策要宣传到每一个人、每一个企业，有很大的难度。目前人社相关政策采用的手段基本上是靠下发宣传资料，依托人社干部口口相传等传统手段。宣传手段的单一，严重制约了人社政策的传达。另外，村(社区)人社站工作人员责任心不够，很多政策不能及时传达到村民，从而影响了有些工作的正常开展。
(二)服务机制不健全。人社中心是人社局在乡镇的缩影，它几乎承担了人社系统在基层的全部工作，涉及的面很广，包括社会保险、就业服务、劳动关系协调、人事人才以及劳动监察等。而上面人社系统的各项工作又由不同的人社部门分管，存在各自为阵的现象。作为一名基层工作人员，要协调上面各个部门的工作，难度可想而知。在有些事物的处理上，各部门的协调不够，老百姓来来*要跑不同的部门，最终才有可能办成一件事情，这极大降低了老百姓对*部门的信任。
(三)劳动监察力度不大。随着《中华人民共和国劳动合同法》于2008年1月1日正式实施，劳动保障执法监察的范围逐步扩大，劳动保障执法的任务也越来越重。但是，从目前看，劳动保障执法的力量、力度与日益艰巨的劳动保障执法监察任务相比，越来越不适应，难度越来越大，尤其不能适应《劳动合同法》实施后的需要。主要表现在：一是劳动监察的独立性、权威性不够;二是劳动监察的执法队伍能力水*与当前执法要求不相适应;三是劳动监察执法装备不足;四是劳动*门与其它执法机关的配合还有待加强。
二、基层人力资源管理与社会保障工作改进措施
(一)搭建政策宣传*台。搭建政策*台，以完善的网络确保宣传不留死角。加强村、社区人社站建设。每个村设人社站，设置服务窗口和标识标牌，规范各项服务制度、办事流程，规范台帐管理。在充分利用*门户网站、LED显示屏、宣传手册等常规宣传手段的基础上，开通招用工网络*台、建立基层村镇人社QQ群，创新宣传方式。深入宣传行业政策法规，及时了解企业用工需求，适时发布招聘信息，在企业和求职者之间建立起无缝链接，为群众多渠道、全方位提供招工信息和办事指南，真正方便于民。
(二)优化服务机制。创新监管机制，以服务机制的优化提升服务水*的提高。开展精细化管理，提高工作人员的办事效率，充分授权，优化窗口办事流程，实行一站式服务。定期走访居民家庭，倾听群众心声，零距离了解掌握社情民意，提高中心工作的针对性和实效性。对居民反映集中的问题，要及时了解实情，积极解决，以老百姓满意为最终目标。对困难、特殊群体中心工作人员采取上门服务、延时服务、错时服务、全程代办服务等延伸服务。群众工作是最有意义的工作。只有坚持脚踏实地办实事，千方百计办好事 ，才能促进社会和谐、保障人民安居乐业。各基层人社中心要继续发扬“以人为本”服务理念和宗旨，尽心尽力为群众服务，促进人社工作的进一步发展。
(三)加强劳动监察执法。鉴于基层人力资源与社会保障工作中存在着劳动监察力度不大的问题，应从以下四个方面着手。一是，赋予劳动保障执法一定的强制手段，如实施查封、扣押、冻结银行帐户等强制手段;二是，与工商行政机关，尤其是与司法机关建立有效的协商解决机制，形成强有力的社会合力;三是，比照司法机关通过中央专项经费或转移支付的形式，为基层劳动保障执法监察配备必备的交通、通讯、摄录工具等办案装备和统一着装及执法标志，提升执法监察的权威性和规范性;四是，加强劳动监察执法队伍业务能力培训。
软考人力资源管理论文3
今年，我国迎来改革开放30周年。30年，弹指一挥间，*已经成长为全球第四大经济体。在企业发展方面也表现出生命力的迸发、不断与国际接轨。
20世纪90年代以来，世界经济发生了深刻的历史性变化，信息化和全球化浪潮袭来，各国经济与世界经济紧密相连、相互依赖，国际间的经济交流日益扩大，国际企业迅速发展，许多企业成立了跨国公司，以实现国际化投资、经营和管理，活跃于世界经济舞台。*企业的跨国经营从无到有，从小到大，现在*企业的对外投资分布在全球160多个国家和地区中，*正在成为世界性投资大国。
一、文化维度模型简介
文化维度模型是由杰尔特·霍夫施泰德在1980年发表的《动机、领导和组织：美国的理论可以在国外应用吗？》提出了的，包括权力距离，不确定性规避，个人主义集体主义，刚毅性柔弱性四个方面。
二、*文化维度模型分析
（一）权力距离
我国正处在社会主义初级阶段，经历几千年的封建社会，所以*社会权力距离较大，等级秩序严格，下属对上级依附心理强烈，但目前国家从上到下的机构改革等努力正在积极寻求改变，以实现*等。
（二）不确定性规避
*社会的不确定性规避比较强，即面对社会中生活的不确定性，社会成员必须不断克服的障碍，形成一致的思想。不能容忍偏离主流的人和思想占优势，相信权威经验，依赖*，而忽视自身的作用。
（三）个人主义集体主义方面
*更倾向于集体主义，有强烈的家族和亲属观念，看重血缘关系，个人对组织和团体的依赖性较强，强调对组织忠诚。
（四）刚毅性柔弱性方面
传统的*较为注重物质，男性占统治地位，男尊女卑，但目前人们也重视关心别人及生活质量，提倡男女*等、人与人和睦相处。
三、文化维度模型在国际人力资源管理的应用
霍夫施泰德的文化维度模型为我们的跨国公司人力资源管理提供了行动方向，在跨国经营中，我们要注意融合当地文化，实现科学性与有效性相结合的人力资源管理。下面我们以摩托罗拉公司为例，探讨如何应用文化维度模型进行跨国人力资源管理。
摩托罗拉是世界财富百强企业之一，拥有全球性业务和影响力。摩托罗拉公司1987年进入*，截止2005年12月底，摩托罗拉公司在*投资总额约为36亿美元，是*最大的外商投资企业之一。摩托罗拉公司始终坚持学习、适应、运用*文化，并能根据*主流文化不断变化演进，而做出积极反应，进行有效的人力资源管理。
（一）缩小权力距离
摩托罗拉倡导有人情味的公司文化，“积极与温暖”“积极的员工关系”是摩托罗拉员工关系管理工作的核心。摩托罗借助开放办公政策、专业的培训、透明的沟通、积极的聆听、即时的奖励、充分的授权、不变的尊重，运用情、理、法的原则来公*地处理员工的问题，使每个员工和管理人员在双方信任的基础上要开诚布公地进行沟通，使每个员都得到充分的肯定和产生强烈的归属感。
（二）减弱不确定性规避
对人尊重、不断创新是摩托罗拉深入人心的核心价值观。作为员工成长的核心*台，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而正确的知识”的学习方案，开发了针对专业技能和管理与领导力的各种系列培训项目，帮助不同层次的员工不断地提高，为未来的业务需求提供学习方案，使公司在行业中保持领先地位。
（三）集体合作并尊重个人价值
当今*社会重视人的价值和潜能，重视人的自由和权利，在尊重人的价值的满足和实现，同时倡导集体合作、团队精神，提升管理绩效。
摩托罗拉要求每个员工每年都要制定个人的培训计划和职业发展计划，并将个人和组织的学习活动与业绩考核结合起来，持续对结果进行追踪管理。绩效管理系统帮助员工持续规划、追踪并了解自己的成长。员工制定目标的执行要求老板和下属参与，阶段性回顾与年终评估将帮助每位员工不断认清自己的长处与短处，有效地规划个人事业发展。
（四）增强柔弱性
男女*等，尊重女性的权利，承认女性的地位和贡献，追求生活质量，实现和谐社会是这些年来我国一直提倡的口号。
在人才的发展上，摩托罗拉倡导多元化的用人理念，尊重每一名员工的文化、民族、信仰、性别等等多样化因素。摩托罗拉性别多元化倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉从中层的管理人员到全球的副总裁，都有干练女性的身影。摩托罗拉*丽人商会旨在开创一种企业文化，即女性无论是作为员工、消费者还是合作伙伴都是一股与众不同的力量，都可以获得成功，做出贡献。
完善的福利计划。摩托罗拉除了按照*的要求为每位员工缴纳社会保险和住房公积金之外，还设置符合当地市场情况和文化背景的弹性工作安排计划，有利于提高员工满意度和效率、留住优秀员工。
四、践行本土化，实现共赢发展
以上的摩托罗拉人力资源管理的一系列活动中，始终贯穿着本土化原则。20年来，摩托罗拉坚持不变的一个口号就是“做一个地地道道的*公司”。本土化是摩托罗拉业务发展的需要，也是在*取得成功的一个重要因素。摩托罗拉注重人才本土化及对员工的培训和选拔任用，目前已有近84%的管理人员是地道的*人。摩托罗拉对*的市场和文化也有着相当深刻的理解，*文化与西方文化的管理理念很好地融合在企业中。企业与*市场接触和对话、与*客户交流的方式都是*式的，这使摩托罗拉能够很好地与*和企业沟通。
五、结论
企业文化是实现企业战略目标的基本对策，也是完成企业经营业绩的重要手段，还是优化企业内部各项管理的保证条件。霍夫施泰德的文化维度模型为国际人力资源提供了理论基础和实践方向，利用文化维度模型，有利于企业形成优秀的组织文化，有利于管理者与员工之间、员工与员工之间，易于形成“沟通，理解，信任，支持，合作”的良好工作关系。总之，在国际人力资源管理过程中，要整合不同文化，在相互的借鉴、融合和创新过程中建立新的人力资源管理政策，促进企业可持续发展，实现企业的不断壮大。
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