篇一：企业管理案例分析范文
【企业管理案例分析范文】
企业管理问题案例分析
案例对于人们的学习，研究和借鉴等具有重要意义。它是人们所经历事件事实的有意截取。是人们传递有针对性的教培意义的有效载体。因此，人们常常把案例作为一种事实蓝本进行引据说服、教育培训、分析研究和参考借鉴的最有效、最简捷、最有信服力的信息资源。以下是小编整理的企业管理案例分析范文，以供大家阅读。
企业管理案例分析范文一
S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急!
邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：你们该不会反对他吧?你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。人事部经理周林发言到：于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢?另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了?
产品部负责人插言：我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观
态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。其他几个人也同意这种看法。
邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选;可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢?如果真是这样，对公司是一个损失呀!想到这些，邵刚就变得心绪难平。
邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜，事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们代表胡波先生，把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢?邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
邵刚下一个想到的是现任要安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪
明，从事销售工作以后进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆使绊子，但张庆也的确让人家抓到了小辫子。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢?难道就没有比吃喝更好的方式吗?
正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢?M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来?让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败M公司呀!邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林
所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来?把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题?如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢?这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释?有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行。
企业管理案例分析范文二
一、企业冲突管理的内涵与作用
冲突泛指各式各类的争议、不协调、抗争等等，究其实质，是人或组织因为既得利益或潜在利益的差异而表现出的一种抗争方式。冲突存在于人与人的一切关系之中。在任何社会、团体或家庭中，冲突都是无可避免的，企业也是如此。
企业在实际运作过程中产生冲突的原因是多方面的，认知的差异、目标的分歧、稀缺资源的争夺、价值观的对峙、涉及群众切身利益的实际问题久拖不决或处置不公、地位的冲突、性格的不同以及竞争等等都有可能引发形形色色的冲突。一般而言，企业的冲突往往会产生两方面的效应：积极的一方面，可以使潜在的矛盾公开化，以起到警示作用，并促使企业去协调、去改进，也即冲突可以最大限度的激发企业的活力及创造力;消极的一方面，冲突可能会导致矛盾双方关系紧张，互不信任，内耗严重，从而造成企业生产效率的低下，过度的冲突甚至可能会造成企业的倒闭或破产。
冲突是一种矛盾激化的初显形式，无从回避也不需回避，关键在于企业的管理者如何进行冲突管理。管理得好，矛盾纾缓或解决，企业可以从无到有、从小到大;管理得不好，矛盾强烈激化，企业可从大到小、从有到无。因此，企业的管理者特别是人力资源管理者，应以积极的心态努力学习并掌握冲突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解冲突，而企业也唯有在发展进程中，不断地去预见潜在冲突，积极化解冲突，合理保持冲突水平，才能确保企业的健康发展。
针对冲突的产生，企业管理者可以采用妥协、回避、竞争、双赢、折衷等方法予以解决：
妥协---以不自信但愿意合作的态度，牺牲自我，满足他人;
回避---以不自信且不合作的态度，绕道而行，拖延问题;
竞争---以非常自信但不合作的态度，只求胜利，不达目的决不罢休;
双赢---以自信且合作的态度，寻找能满足双方需求的解决办法，同时学习对方的先进之处;
折衷---持适度的自信与合作态度，寻找能令双方得到部分满足，相互都能接受的解决方法。
以上几种策略，各有其长处和
弱点，企业管理者应视不同的场合，以不违背企业管理目标、根本利益及相关政策制度为原则，对不同的类型冲突采取最有效的方法去解决。
同时，企业也可以依靠制度化的建设将冲突管理纳入制度的规范，靠法制而非人治以回避和降低冲突。合适的制度是企业防范和处理冲突最有效的办法。
企业管理者必须要对冲突有正确的认识，正视冲突的存在。一团和气并不代表和谐，反而可能是企业失去活力的表现。一定水平的有益冲突可以使内在矛盾外显，可以促使决策层对发生的问题作深入的思考和改善，可以促使企业不断创新和变革，可以使企业保持旺盛的生命力。企业管理者不应该惧怕冲突，而要鼓励有益的冲突并适时适度激发冲突，设法引导和增强建设性冲突，缓和并解决破坏性冲突，以确保企业的和谐与活力。
二、企业冲突管理实例分析
顺德汽运公司是一家有着悠长历史的老牌国有企业。根据区政府的工作部署，策划企业转制，并最终于2005年中旬被一家颇具实力的大型民营企业收购。
消息一传出，就引起员工的强烈反应。这个公司老员工多，工龄最长者达四十多年。与大多数国营企业一样，公司存在人员年龄老化、欠缺先进的管理制度、一家几口都在同一企业工作等问题。因此，绝大部分员工都担心企业转制之日就是自己失业之时，对企业转制十分抵触，私下议论纷纷。潜在冲突已有所表现。
经过一段时间的酝酿与筹划，公司转制员工安置草案终于公布。大部分员工的情绪十分
激动，认为公司决策层与区政府未能充分考虑广大员工的切身利益。冲突开始加剧：公司近80%的员工联名写信上访，要求区政府修改员工安置方案的相关条款;员工无心工作，劳动纪律松懈，工作效率低下，公交车驾驶员开快车、抢道、飞车过站、不准点发车的情况屡有发生，旅客投诉剧增。
为更好地了解情况、化解冲突，公司决策层主动召集职工代表大会讨论员工安置方案，广泛听取员工意见并积极向区政府有关部门反映;政府有关部门也根据公司的建议对员工安置方案进行了合理修改，并按国家相关政策的规定，重新公选职工代表，并先后两次召集职工代表大会讨论、投票通过了员工安置方案。由于职工代表是由全体员工公平、公正、公开选出的，代表的是全体员工的心声，方案得到了全体员工的认可。在公司决策层的努力下，方案得以实施。员工既得到了买断工龄的补偿金，又与新公司重新签订了为期三年的劳
动合同，各项安排也得以落实。公司的运作秩序迅速恢复，各项工作重新走上正轨。为了改善市民出行条件及驾驶员工作环境，新公司投入巨资新置近百辆公交车投放使用，同时加紧跟进公交驾驶员的素质教育及安全教育工作，要求他们安心并珍惜本职工作。驾驶员感受到了公司对他们的人本关怀，士气重新振作，服务质量大大改善。旅客满意度提升。
三、企业冲突管理的运用
从顺德汽运公司对改制引发利益冲突的解决实例可以看到，企业冲突管理，要通过对抗争焦点的检查去识别根源，采用相应的冲突解决策略予以解决。冲突并不一定会给企业带来不利的影响，管理者应鼓励有益的冲突。
同时，也使我们认识到，冲突并不可怕，企业管理者必须勇于直接面对冲突。企业中任何冲突的基本面都是人的问题，企业的管理者必须坚持以人为本，了解员工的需求，以
尊重人、关心人、信任人和平等待人的基本立场出发，对待每一位员工并尽力满足员工的合理需求;要积极疏通沟通渠道，充分利用各种沟通渠道使企业上下之间、企业与员工之间信息接收、反馈及时，避免由于信息传达的不及时、误解、失真而产生沟通障碍，引发不必要的冲突;要靠企业的制度化建设来规范和管理冲突，只有这样才能确保企业的冲突管理得以良性的发展，利用有益冲突提高企业的活力与效率。
企业管理案例分析范文三
云南白药集团SWOT分析
市场营销
12473****
云南白药集团股份有限公司，前身为成立于1971年6月的云南白药厂。经过30年多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产76.3亿元的大型医药企业集团，2011年底，公司市值达368亿元，是1993年上市之初的135倍，稳居医药类上市公司之首。
下面以SWOT分析法，谈谈云南白药的发展状况。
优势(Strengths)：
1.通过传统品牌延伸新产品，生产多产品，扩大产品涵盖率
谈到云南白药，很多人率先想到了云南白药创口贴、云南白药牙膏、云南白药喷雾剂等等。20世纪90年代，云南白药的主打产品还只是传统的散剂，后来在外国药企强生公司生产的邦迪创口贴的打压下，成功走出销售困境，借助白药品牌，研发出最早的云南白药创口贴，成功打开市场。随后不断创新，将中药技术融入日化产品中，依靠品牌的差异定位，含白药的创口贴，含药的花露水，含药的喷雾剂等等，迅速开辟出产品的新战线，加速分割了市场。
2.广大的市场支撑
云南白药作为中国的老字号药企，尤其以其技术依靠中药技术而被中国老百姓所接收，中国在文化传统上还是比较看重继承与弘扬的。白药属于中药技术范畴，从而得到广大中国人支持，因而能在中国市场上长久站立。总得来说，这背后还是依靠广大的市场支撑。
3.保密的技术配方
云南白药的配方和制法从不外传，1955年云南白药创始人缪兰英将配方献给中华人民共和国中央人民政府，之后一直在中华人民共和国卫生部绝密为其保存。作为发展实力强大的民族品牌，中国政府在其发展的背后发挥了重大作用。云南白药不仅仅只是治疗外伤感染的药剂，一向以本国传统文化为自豪的中国十分重视对传统文化的保护，云南白药更多代表了中国中医药技术的实力。云南白药是被列入一级保护品种的药品。云南白药也是绝密级中药制剂。中药保密品种是根据《中
华人民共和国保守国家秘密法》、《科学技术保密规定》等有关规定，已列入国家秘密技术项目的中药品种，其处方、剂量、制法等内容是保密的。
4.抓住品牌延伸的战略的路线，加强自身管理层建设。
云南白药集团自上市，就开始改革从组，优化管理层结构，公司各管理层分工更加明确，致力于药物发展，产品研发，努力开拓国外市场。
劣势(Weaknesses):
1.研发能力不强，创新技术低
云南白药得益于自身保密白药配方，以白药产品著称，因而很能突破这个瓶颈，白药创新低，研发能力不强，一再依靠产品延伸生产产品，怎么也离不开白药，创新能力有待提高，尤其在脱离白药优势后的研发创新有待提高!
2.国外市场开拓路途遥遥
亚洲由于其独特的文化，较其他州更能适应中药技术，尤其是在中国、韩国、日本等国家，中药产品可能比较容易销售，但是，出了亚洲，尤其在欧美国家，对于重要技术的接受度比较低，云南白药在产品销售上受到的阻碍很大。因为中药技术的安全性还无法得以验证，欧美国家不会考虑使用这类产品。由此可以看出文化差异会造成云南白药在产品销售上遇到困难。
机遇(Opportunity)：
1.改革开放下的药企发展生机
更大的对外出口，更加有益的出口政策，推动云南白药走向国际市场，迎接更多的进出口优惠。我国在对待出口企业上，还是持鼓励支持的态度的，必要时还会提供补贴，这样的有益背景，对于云南白药来说，无疑是很大的机遇。
2.产品使用人群的增长。
云南白药产品主要用于外伤和跌打碰伤等，世界人口的激增，人类在治疗疾病上所需的药品也不断增加，尤其是在外伤药品的需求上。这对于云南白药来说，也是更大的机遇!
挑战(Threats)：
1.药企间的竞争压力大
医药企业不断竞争，各国的药企不断走向国外市场，对于云南白药的发展构成很大的挑战。云南白药需要提高产品研发能力，才能在竞争中立于不败之地，不能单一依靠政府保护，独家保密配方，这样下去迟早要被超越。
2.国家对待药品政策不断严格
药品价格不断受到调控，这个药企的发展约束了盈利空间，并且有可能阻碍产品的研发积极性。国家对药品流通和药品安全进行了专项调整，GMP.GSP等监管法规不断得到大范围修订，环境保护要求越来越高，对云南白药发展带来压力。
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篇二：企业管理案例分析范文
企业管理学案例分析
企业管理学案例分析
企业管理学案例分析怎么写？
1.围绕全局，核心要素是基础。
首先，整个研究案例的核心组成部分得到完善。
对于医学研究案例，通常应包括以下几点：科学背景，问题的介绍和提交，实验材料和对象以及实验技术。
方法，统计方法，实验结果，结论和意义;2.明确目的。
无论你做什么，目的都非常重要。
知道你想要什么和如何表现是理所当然的。
因此，在分析某个商业案例之前，请务必理解您为什么要分析这个案例，他有什么商业想法，以及有什么缺点。
3.问题被细化。
通过分析企业现状和企业所处的宏观环境，对企业发展中存在的问题进行细化。
4.我们必须适当选择和运用相关的原则，原则和方法进行分析，力求做到周密，有条理。
案例分析的目的是让每个人都掌握一定的理论和方法。
企业管理学案例分析（精选5篇）
管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。以下是小编为大家带来的企业管理学案例分析（精选5篇），欢迎阅读!企业管理学案例分析1比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新
购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超比过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
分析如下:
首先比特丽公司是一个大型联合公司，经营方向很多，下面的分公司也很多。所以我们先从分权方面分析！因为分权是公司如的一个重要环节，比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。
然后从激励员工方面分析，如果没有一个好的激励方式，那么员工就无法表现出他们的积极性，更无法给公司带来更多的利益。德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的`额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。这样才能充分的激励员工，让他们更有干劲，才会主动为公司赢得利益！
最后就是从参谋人员的作用和如何协调直线人员与参谋人员的关系来分析。只有处理好这些，工作效率才会大大的提高！我觉得参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。这样才能更进一步的提高工作效率，为公司带来更大的利益！
企业管理学案例分析2星际公司的经营战略
星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。
经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。
公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。
公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。
在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。
他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还
应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。
这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。
公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。
答：星际公司采用了依附型经营战略。
所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。
对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。
如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。
2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？
答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。
企业管理学案例分析3一、某企业的产品开发和营销管理分析
通过结合某企业的发展背景，针对其建立的产品开发和营销管理体系进行分析：
1.某企业的发展背景
某企业于20xx年成立，与其他集团共同创建。在企业成立初期，该企业着重于电脑产品开发和营销管理的研究，例如，在开发新产品的过程中，该企业电脑产品的设计，特意组建专业性强的设计团队来进行电脑产品的设计工作，有力的保障了电脑产品的良好形象；在营
销管理方面，加大对产品的宣传，树立良好的服务理念，为电脑产品提供强大的支持。其遵循的真诚、完美和舒心三大服务原则，使该企业在同类行业中脱颖而出，提高了自身的市场竞争力。另外，某企业树立的“正确思考，热情服务，与他人共同协作”的经营理念，促进企业内部和外部的良好沟通交流。
2.某企业的产品开发和营销管理体系
某企业主要通过建立二级研发体系、构建营销与研发一体的组织结构、加强人员管理以及健全完善产品与营销决策机制等途径来建立系统的产品开发和营销管理体系。
（1）二级研发体系
由于某企业在成立初期就特别重视研发的利用，因此，到现在为止，某企业已经形成了一套完整系统的项目管理和二级研发体系。其中，二级研发体系，第一级指的是该企业对核心科学技术方面的研发工作，例如信息安全、中间件、工作流程等方面；第二级研发指的是该企业的各个部门自身的研发应用，包括了对具体项目的设计开发工作。二级研发体系相辅相成，互相结合，最终形成了严谨的项目管理和二级研发体系，有利于对研发工作进行分工、降低管理难度，减少了与营销部门的协调力度。
（2）营销与研发一体的组织结构
某企业构建的组织机构综合了功能性组织结构和大事业部结构，并在大事业部组织结构中建立产品管理型的组织结构。其中，功能性组织结构有利于保障企业的基本职能，例如集中制造、财务等部门的职能，并防止了部门职能间出现重叠浪费的现象，事业部门不同，所负责的人员也不同。另外，运用大事业部结构，有利于集中企业的精力，着重针对某一个具体的产品。在同一个事业部结构中，又分为两个主要的部门，分别是以营销为主的营销部门和以开发产品为主的产品研发部门，两个部门有共同的业务目标。除此之外，两个部门在同一个业务范围内，有利于更加高效的进行决策、沟通，有利于解决目标不一致、沟通存在阻碍等问题。
（3）人员管理方面
人员管理方面，主要分为人员的招聘和人员的发展两个主要方面：
①人员的招聘、培训方面
某企业在对工作人员的招聘中，着重于选择具有很好的市场理解力的技术人员以及具有很强的营销能力的营销人员。招聘这类人员，有利于缩短企业对其的培训时间和减少培训成本。另外，对企业新进员工的培训工作主要针对产品生产、产品开发以及产品销售等主要方面的实践培训，让新进员工能够强烈的感受到该企业中不同部门中的不同职能是紧密联系、不能分割的，并有利于加强各个工作岗位上的员工之间进行沟通交流。
②人员的未来发展
新进员工在熟悉自身的工作岗位后，可以针对自己的兴趣爱好、工作能力进行再就业的选择，选择自己能够胜任的工作岗位，发挥自身潜在的能力。某企业也制定了相关的规范，明确指出员工具有再就业的权利，并为员工提供更换工作岗位的机会，着重于发掘潜力大的人才。
（4）健全的产品和营销决策机制
该企业在对新产品进行研究开发时遇到的问题，可以通过让项目组针对出现的问题进行管理和解决。针对项目组无法解决的问题，则交给企业部门管理人员，在各个部门级之间进行讨论分析，最终得出解决对策。为了防止出现议而不决、反复拉锯的情况发生，提前对每一个进行决断的人进行设定，由最终决策人对存在的问题做出科学合理的决策。简单来说，产品的立项阶段是以用户的需求为决定因素，作为用户代表的营销部门拥有最终的决定权。产品的开发属于技术类问题，那么产品开发部门的负责人具有最终的决定权。
二、结语
总而言之，通过结合某企业的工商管理的案例分析，可以对其的运作模式，构建的组织机构以及建立的产品开发和营销管理体系进行一定的了解和分析，借鉴其中管理模式中存在的优点，结合企业自身的实际情况，具体问题具体分析，从而有效的提高企业的市场竞争力，做好企业产品的开发和营销工作，有力的促进企业的健康顺利发展。
企业管理学案例分析4一、“三星模式”工业园
三星对供应链管理的重视可以追溯到其手机部成立伊始，当时，由于一些部件紧缺，三星无法及时供货，令网络运营商和其他客户大光其火，并且还错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重。这件事刺痛了三星的掌权者，此后相当长一段时间里，三星都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。现在，三星强大的供应链管理能力，正因为其独特的“三星模式”而广为人知。
“三星模式”的思路成型于2003年，当时，正是全球电信市场的黄金季节，国际及国内手机市场需求旺盛，而此时也正是全球各大手机制造厂商们奋力一搏的时候，虽然三星已鼓足了劲，但老牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱立信、西门子等显然都十分抢眼，大家都铆足了力气扩大着自己的生产份额。
“市场情况简直好极了，我们每一款手机都在市场上畅销，记得当时最发愁的是生产供不应求，尤其是手机元器件的供应，那些配套供应商们总是不能满足我们的要求。”一位三星的员工这样形容当时的市场现状。
一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于三星这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产数千万部手机，所需零配件量之大可以想像。虽然当时的三星已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在世界许多国家，却缺乏一家成规模的供应商，时常不得不从国外直接进口相关零部件。于是，三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。
随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来，其中包括中国的北京。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”
二、与最优秀的合作
继“三星模式”工业园大规模建立后，2004年7月，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。“‘三星模式’工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为三星一家企业服务。”三星手机部一位负责人如实说。
这个物流中心的运营管理，同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商，rugel为三星提供全程服务，三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。
据悉，最初，园区内客户选择rugel作为“三星模式”项目的物流服务提供商是希望与其交流工业园运作理念，rugel继而将其在全球的类似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西为大众(Volkswagen)运作的供应链管理模式。
“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。三星在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在“三星模式”工业园已有超过26家三星配套供应厂商，围绕三星提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，三星物流中心也实行7天24小时运作。
rugel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星组装厂厂房的超大型传送带。据悉，在中国东莞三星的这个项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。
三、做到处处监控
其实，“三星模式”工业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作支撑。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”，对工业园中的生产企业、物流中心等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关环节的交流程序，同时也带给园区企业更强的竞争力。
简单来讲，就是通过CSMS，工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”，物流企业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。当地政府、企业都从这一先进管理模式中获益匪浅。
一方面，对当地政府部门而言，通过CSMS平台，其可以随时登陆到这个系统中，对工业园进行实时监督管理。实现了政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的介入，提高了政府的办事效率。对园区内企业来说，借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本，而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力提高。
另外，在信息系统的支持下，把所有的供应商经过供应链整合系统进行整合之后，把供应商全部都集成在一起，在统一品牌的领导下，采用自动补货系统，供应商可以直接地了解到他的货品目前在生产企业的库存，可随时跟据生产的情况进行补货，整个流程变得更加透明。
不过，在谈到如何保持最优库存水平时，三星手机部那位负责人强调说：“对库存来说，我们的目标是越低越好，但是也要保持一个合理的水平，三星全球的目标都是要尽力降低库存，为了能够保证市场的需要。我们会和供应商共同确定一个合理的库存水平，特别是对一些突发性的订单，保持一定的库存水平，才能保证生产的顺利进行。供应商可以通过这个物流中心看到原材料，配件的库存。”
据了解，三星东莞物流中心在“三星模式”工业园不足的基础上
又进行了一些改进，比如除了流程更加顺畅了之外，还进行成本的进一步优化，在物流中心里面温度控制要求要在正负22摄氏度之间，一年光电费就要一千多万人民币，后来设计方便把整个物流中心分为两个仓，把那些需要恒温的电子产品和不需要恒温的电子板，包装物等物料分开储存，做到了科学、合理的成本控制。
四、尝试直供模式
因为有了先进供应链管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手机市场上逐渐占稳脚跟。现在，除了发挥其传统的多层次、多渠道的分销体系的优势之外，三星更多地采用为零售终端直供产品来获取利润率。
与分销模式相比，厂家直接供货给连锁渠道的直供模式在销售渠道上更加扁平，中间环节更少，但对于厂商的推广能力和售后水平要求更高。通过直供模式，厂商可以把自身对渠道的控制力直接延伸到销售终端，从而在一定程度上摆脱对代理商的依赖。
企业管理学案例分析5去年下半年，一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。
为扩大市场，它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。
在该地区市场上，这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从6.80元降到3.85元，这个价格是低于成本的。
这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力，这一家庭企业的主要产品就是腌菜，现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。
分析：
1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?答：面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争，这个家庭企业不应该与其针锋相对，打价格战。
因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润，甚至使其破产，即使降价也决不能低于生产成本，必须谨慎控制。
2.这个家庭企业需要什么样的广告策略?答：因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战，因此
应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。
比如，产品的口味独特，销售渠道畅通，购买方便等。
3.该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?答：在激烈的市场竞争中，家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。
比如，高质量，优质的服务。
针对缝隙市场进行一对一营销。
如果竞争对手的价格低于生产成本，家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。
此外，家庭企业也可以与零售商保持良好的关系，建立起顾客忠诚，创造良好的商誉，以此在激烈的市场竞争中生存。
篇三：企业管理案例分析范文
impossibleisnothing——adidas
一、先说说adidas的那些事儿。
阿迪达斯（adidas）是德国运动用品制造商，阿迪达斯AG的成员公司。以其创办人阿道夫·达斯勒（AdolfAdiDassler）命名，在1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品。1949年8月18日以adidasAG名字登记。
从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力。阿迪-达斯勒是许多技术突破的始作俑者，共获得超过700项的专利。在阿迪达斯，诞生了世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，第一双胶铸足球钉鞋……特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。
尤其在达斯勒家族中，阿迪-达斯勒的长子霍斯特。达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了“金字塔”型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签定长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。
1980年，阿迪达斯的销售额达到10亿美元。主要产品类别的市场占有率高达70%。公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双。阿迪达斯的产品在150个国家销售。。
阿迪达斯的服装及运动鞋设计通常都可见到3条平行间条，在其标志上亦可见，3条间条是阿迪达斯的特色。在运动用品的世界中，adidas一
直代表着一种特别的地位象征，而这种象征有人称之为「胜利的三条线」。
在世界足坛上，adidas所受的支持度更是没有任何一家运动用品厂商可以比拟的。尤其当adidas发表了第一双钉鞋后，更是受到顶尖足球员的支持与喜爱，由1974年于西德所举办的世界杯足球赛中，80%以上的出场球员都选用了adidas的足球鞋便可得知当时adidas在世界足坛的威力。而在1998年的法国世界杯足球赛中，地主法国队更是凭借adidas足球鞋优越的性能，发挥了超水平的实力，击败群雄勇夺冠军，法国足球明星Zidane更荣获1998年世界足球先生头衔，再次证明adidas「胜利的三条线」的权威保证一直延续至今。
1972年，adidas再推出在服装饰品上广泛使用、众所周知的三叶草。
随著全球行销网路持续地设立，adidas在运动用品市场日渐举足轻重、享有盛名。
二、阿迪达斯的外部环境分析：
（一）宏观环境分析：1、世界第二次大战之后，世界经济开始复苏与发展，运动开始成为人们的宠儿，而各种体育赛事也成为各国外交的手段和方式之一。随着体育的发展，运动的魅力在世界范围扩展，其影响力之大，不亚于世界大战。2、而在中国，随着中国全民运动的兴盛，中国体育产业经济环境将得到极大改变，相关数据表明：到2010年，中国体育产业的产值可达281.2亿元，被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品消费市场(日本第三)。3、随着中国体育产业经济及全民运动的迅猛发展，中国消费者已经自主提高在运动产品方面的消费意识，消费能力在进一步加大，不仅会习惯性的提高购买次数与不断更换运动产品，运动产品是否优质、是否具备高科技也成为消费者最为重要的选择标准之一。
（二）产业竞争性分析：
1、现有竞争者之间的竞争程度：
2008年公布的世界十大运动品脾排行榜:第一名:1、(耐克Nike)——美国;第二名2、(锐步Reebok）——美国;第三名(阿迪达斯Adidas)——德国;第四名(彪马PUMA)——德国;第四名(彪马PUMA)——德国;第五名(斐乐FILA)——意大利;2009年，阿迪达斯成为欧洲最大的体育用品制造商，跃居为世界第二大体育运动品牌。
2010中国十大运动鞋品牌市场营销排行榜：NO.1耐克Nike(十大运动鞋品牌,开始于1972年美国)
NO.2阿迪达斯Adidas(十大名牌运动鞋,开始于1948年德国)
NO.3李宁Lining(世界品牌,中国名牌,创建于1990年中国)
NO.4安踏Anta(中国驰名商标,正品阿迪达斯运动鞋,中国名牌,一线品牌/牌子)
NO.5乔丹Jordan(中国驰名商标,中国名牌,一线品牌/牌子)
NO.6特步XTEP(中国驰名商标,耐克跑步鞋,中国名牌,一线品牌/牌子)
NO.7匹克PEAK(中国驰名商标,中国名牌,一线品牌/牌子)
NO.8彪马Puma(十大运动鞋品牌,于1948年德国荷索金劳勒)
NO.9匡威Converse(十大名牌运动鞋,开始于1908年美国)
NO.10361度(中国驰名商标,中国名牌,一线品牌/牌子)在世界体育市场，阿迪达斯的主要竞争对手是耐克，而在中国市场，阿迪达斯的最强悍的竞争对手除了耐克，还有中国的本土品牌李宁和安踏，还有乔丹、特步等。阿迪达斯有如此多的竞争者首先是行业的进入壁垒和退出壁垒的阻碍都较低。其次是行业增长缓慢，运动鞋是耐用产品，每年消费者的增加都是较为稳定的，这样企业为了寻求发展，便将力量放在争夺市场的占有率上，从而使竞争激烈化。
2、替代品的威胁：在人们追求生活个性化的今天，各种各样的鞋类制品可供人们选择，从而威胁着运动鞋曾经的霸主地位。从鞋类来说，按季节分，有单、夹、棉、凉等鞋。按材料分，有皮鞋、布鞋、胶鞋、舞蹈鞋，塑料鞋。按款式分，头型有方头、方圆头、圆头、尖圆头、尖头；跟型有平跟、半高跟、高跟、坡跟；鞋帮有高靿、低靿,中统、高统。如果不是参加体育运动，人们偏好可以是多种多样的。
3、购买商讨价还价的能力：由于阿迪达斯的产品在中国的体育用品行业仍然属
于奢侈品，在中国市场拥有4000多家专卖店，统一销售价格，因此购买商的讨价还价能力是极低的。
4、供应商的讨价还价能力：由于无论在世界市场还是在中国市场，都有大量的体育用品制造商和供应商，所以他们的讨价还价能力是有限的。
（三）竞争对手分析:1、耐克：（1）和阿迪达斯的资源争夺：2004年，在欧洲足球市场，耐克第一次以35%的份额超过了阿迪达斯
的31%，动摇了阿迪达斯在足球顶级赛场上的霸主地位，在球队赞助方面阿迪达斯占有优势，但在球星方面就不一样了，耐克下的本钱更狠、更大。在篮球市场，自从耐克签约乔丹之后，耐克在全球篮球商品市场的地位稳若泰山。（2）在渠道以及终端销售上面，阿迪达斯与耐克可以说各有千秋，不相上下。拿在中国市场来说，阿迪达斯和耐克都放弃了高端走势姿态，降下身段从渠道上着眼，加大了强势媒体、销售网点的建设和终端形象的推广宣传。
（3）人力资源方面：“耐克在它的世界保持稳定增长的秘诀就是雇佣在各个相关领域最有才华和最受尊敬的人”纽约营销公司Buzztone总裁约什·塔克曼如是说。
（4）财务方面：在2010年5月14日，耐克公布2015年全球发展战略:收入达270亿美元，累计经营自由现金流量将超过120亿美元。
以耐克为代表的跨国公司擅于运作产业链两端高附加值环节，在设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。
2、李宁、安踏：立足于本土，向单一品牌国际化、区域市场多品牌发展。在中国拥有较多的本土产品支持者，产品价格中等，易被中国的消费者接受。
3、各大品牌的企业战略：新一轮洗牌。
为了扩大销售市场和产品范围，耐克1988年收购了高端的时装鞋公司ColeHaan，1997年10月23日，耐克以现金收购英国最大及历史最悠久的体育用品公司茵宝（Umbro，恩宝），交易总金额约为5.82亿美元，合2.85亿英镑。2003年7月9日，运动产品巨头3.05亿美元收购对手世界运动产品生产巨头耐克公司宣布，以3。05亿美元高价收购另外一个运动产品品牌―――匡威。从此耐克公司旗下的品牌包括耐克、ColeHaan，匡威(Converse)、赫尔利(Hurley)、乔
丹、耐克高尔夫(NIKEGolf)和茵宝(Umbro)。
而阿迪达斯2006年花费38亿美元收购锐步公司,借助与锐步的合并，阿迪达斯才可以顺利登陆美国职业篮球和橄榄球联赛，使其在美国市场的销售增加10％。
李宁曾经的子公司北京动向则在2006年初以3500万美元买断Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。
而2008年8月，安踏
酝酿已久的国际品牌收购终于开花结果，将意大利品牌Fila中国商标权及运营业务纳入囊中，1911年创立于意大利的Fila，成了安踏迈向高端体育用品市场的跳板。至此，体育用品界两大寡头，多个巨头的竞争局面仍是风起云涌。
三、阿迪达斯的内部环境分析：
（一）财务状况：阿迪达斯是百年体育界的奢侈品牌，拥有雄厚的资金资源。阿迪达斯集团2008年销售总额较2007年增长了9%，全年毛利率达到了创纪录的48.7%，全年每股稀释后收益上升了20%。在欧元汇率浮动的影响下，阿迪达斯集团收入增长了5%，从2007年的102.99亿欧元增长到2008年的107.99亿欧元。阿迪达斯集团2009年销售额为103.81亿欧元。按汇率不变的情况计算，2009年收入较2008年下降了6%；按欧元计算，与2008年相比降幅为4%。2009年股东可分配净收入为2.45亿欧元，与2008年相比降幅为62%。集团库存总量与前一年相比下降了27%。负债净额为9.17亿欧元，减少了12.72亿欧元。
阿迪达斯集团CEO赫伯特.海纳先生说：“毫无疑问，2009年是我担任阿迪达斯集团CEO以来最为艰难的一年。然而，挑战使我们成长。尽管运营利润下降了53%，但运营现金净收入增长了141%，达到12亿欧元。这无疑是我们这一年中的重要成就，也是对我们所有员工辛勤奉献的肯定。
展望2010年，阿迪达斯集团的销售额有望实现低至中个位数增长（在汇率不变的情况下）；每股净收益有望实现大幅增长，达到1.90欧元至2.15欧元的水平（2009年每股净收益为1.22欧元）。
（二）产品地位：阿迪达斯为奥运会的发展作出了巨大贡献，奥运会反过来给阿迪达斯巨大回报，二者实现了双赢。
从1928年
阿姆斯特丹–阿迪?达斯勒的运动鞋首次出现在奥运会的赛场上开始，阿迪达斯开始在历届的奥运会上的独领风骚。包括2008年的北京奥运会，阿斯达斯仍能够击败本土著名企业李宁，成为北京奥运会中国体育代表团的合作伙伴。
在世界足坛上，adidas所受的支持度更是没有任何一家运动用品厂商可以比拟的。尤其当adidas发表了第一双钉鞋后，更是受到顶尖足球员的支持与喜爱，由1974年于西德所举办的世界杯足球赛中，80%以上的出场球员都选用了adidas的足球鞋便可得知当时adidas在世界足坛的威力。而在1998年的法国世界杯足球赛中，地主法国队更是凭借adidas足球鞋优越的性能，发挥了超水平的实力，击败群雄勇夺冠军，法国足球明星Zidane更荣获1998年世界足球先生头衔，再次证明adidas「胜利的三条线」的权威保证一直延续至今。
除了足球以外，adidas在篮球、田径、网球、棒球、拳击、游泳以及最新潮的极限运动等运动项目亦占有一席之地。许多知名的顶尖运动选手都为adidas的品质折服，譬如NBA中的安东尼-沃克；在职业网坛中的艾柏格、格拉芙，亨曼与AnnaKournikova以及辛吉斯等，在棒球场上有夺得1998年美国职棒总冠军的纽约洋基队、拳击场上则有本世纪最伟大的重量级拳击手阿里；在田径场上，更是由1930年代的ArthurJonath延伸到现在的DonovanBailey、AtoBoldon与HaileGebrselassie等人。阿迪达斯还赞助了许多运动队伍，比如一些知名足球队及榄球队还有NBA联盟。
（三）市场营销能力：
1、广告：广告语：阿迪达斯深入人心的广告语的“ImpossibleisNothing”没有不可能，以及阿迪达斯三叶草牛仔系列英文宣传词：“83OriginalWaystoSuccessfullyWasteYourTime”(83种值得花时间的美好事情)。而在中国的广告语则是：每位选手，每个高度，每场比赛，都要获胜。
广告代言人：中国：蔡卓妍，孙燕姿，郑智,彭帅，李玮峰，仲满，张小平，刘炜，隋菲菲,中国女排等等。足坛：齐达内，贝克汉姆，卡卡等。篮坛：邓肯，加内特，麦迪，德怀特-霍华德等。网坛：萨芬，巴格达蒂斯，西蒙，布莱恩兄弟，萨芬娜等，还有牙买加女飞人坎贝尔，罗伯斯，瓦里纳，格布雷西拉西耶，美国女飞人菲利克斯，弗拉西奇，加纳罗林森（上述列举的几人在各自项目均排名世界第一），还有阿里和索普。
2、品牌战略：阿迪达斯的一个创意是在特殊体育盛会召开之际推出新产品。这个传统始于1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋——没有比这个更好的方法来引进一个新的附属品牌了。在那年，穿阿迪达斯运动鞋的选手打破了33项纪录，获得72枚金牌。
其次，阿迪达斯在达斯勒革新精神的推动下，采取金字塔型的品牌创建模式，在3个层次产生影响。（1）该品牌吸引了许多想出成绩的运动员，这不仅是出于他们的需要，更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水平带来了技术支持。（2）阿迪达斯品牌在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多潜在消费者——周末探险者和业余运动员们——的需要。在这个层次上，真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键的作用。（3）上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中。
3、多品牌战略：阿迪达斯2006年花费38亿美元收购锐步公司,借助与锐步的合并，阿迪达斯才可以顺利登陆美国职业篮球和橄榄球联赛，使其在美国市场的销售增加10％。
4、营销战略：在全球，阿迪达斯的营销策略主要采取的是与世界级的体育赛事紧密联系的策略，以及与金牌项目团队和金牌运动员签订代言协议，进行品牌的相互拉动的策略。事实上对于体育用品公司来说，奥运会、世界杯、NBA、金牌运动员等等影响力巨大并且声誉良好的代言方式，本身也就是最好的宣传形式。尽管阿迪达斯旗下拥有一批闻名的运动员作为代言人，但公司赞助活动的重心却更偏向于大型的全球体育比赛、体育组织和团队，如奥运会、欧洲足球锦标赛和世界杯足球赛。这一策略使阿迪达斯将自己与最激动人心的盛会联系在一起。除了世界大赛外，阿迪达斯还赞助世界各地的国家队和地区队。它赞助的队伍有德国、西班牙和法国等国家足球队，AC米兰队和皇家马德里队等足球俱乐部队，纽约扬基棒球队和旧金山49人橄榄球队。球队是其为数众多球迷们生活的中心和精神追求所在，这就为球队赞助商与顾客建立联系、向他们推广品牌提供了独特的机会。依靠这一套营销模式，阿迪达斯在20世纪60年代和70年代可谓一枝独秀。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低
估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
（四）技术：了解阿迪达斯品牌的同仁应该清楚，阿迪达斯从来不缺少优秀的高科技产品，因为阿迪达斯一直视“运动科技”为品牌发展原始动力与根本，这也是阿迪达斯品牌之所以长期抗战体育用品市场的重要原因。就如该品牌近些年所研发之a3、T-MAC3、Y-3等技术在产品上的运用，在全球体育用品史上均具有划时代的意义。
同时，阿迪达斯又习惯于不断更新产品技术与提高产品设计能力。譬如：在2004年，阿迪达斯继2002所推出之以吸震、导向、传动“三合一能量管理”为概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具备耐磨、抗温、吸震的“a3ULTRARIDE跑鞋”。同年又推出阿迪达斯“ClimaCool”系列360度透气运动鞋。阿迪达斯集团CEO赫伯特.海纳先生说“放眼当今市场，我没有发现其他任何一家企业能够像阿迪达斯一样，在产品储备中拥有如此众多的令人信服的、富有原创性、并在科技上领先的新产品”。
（五）企业文化：20世纪60年代以前，阿迪达斯采取的是专权的管理模式，很少职工参与管理。然而今天，阿迪达斯家族产生了新的组织文化，公司鼓励员工参与管理，还通过大量实地教育课程鼓励员工接受终生教育。阿斯达斯每年的年度报告会上，公司领导者都会公开表扬和感谢员工的付出，让员工与公司的共存共荣心理很强。此外，阿迪达斯公司还为员工提供了良好的福利和待遇，在阿迪达斯总部的职工饭堂，是被称为全世界最漂亮的职工饭堂，由此可见它对待员工的亲和度。
四、阿迪达斯SWOT分析
内部优势（S）：作为行业的领导者，adidas是市场的主导品牌，占有市场份额高达70％，销售面覆盖全球。
1、"adidas的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。”换句话说，就是adidas拥有不断创新的理念，“尼龙鞋底和可更换鞋钉”等高质量、多样化的革命性产品造就了adidas的辉煌。
2、与奥运会等重大国际赛事的长期合作互动树立了良好的品牌形象。
3、adidas金字塔型的品牌营销策略使adidas在70年代之前取得重大成功。运用三层金字塔性品牌销售战略，为经营运动员制作产品，赞助支持专业运动员，面向广大普通群众
内部劣势（W）：1、adidas在很多方面看起来是属于家族企业，管理层大都来自达斯勒家族，这样的公司结构在创业初期具有极高的效率，有利于决策的实施。但是当成长为大型的跨国企业后，家族式管理会变得低效率，不利于企业的迅速而有效的决策和重大的战略调整。
2、长时期的经营模式非常成功，或多或少会造成管理层的自大心理，从而思维定式化，对新兴市场的分析容易被条条框框所限制，抵御环境不确定性的能力下降。
3、阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。当慢跑运动开始流行，adidas对于设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，甚至他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水平，于是不理会市场风向的变化，继续高高在上，结果就是被耐克等竞争对手抢走了大面积市场份额。
机会（O）：70年代初，慢跑运动兴起，人们对运动刹那间狂热，运动鞋将在大众市场流行起来。很明显，这就是一种市场风向转变，而市场风向的转变就意味着新的细分市场已经兴起，商机明朗化，谁先占领市场谁就是赢家。把握机遇是企业的成功之路，但adidas并没有扩大产品线，仍旧抓紧专业市场不放手，导致大众市场被竞争者抢先进入。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的异军突起，仍未能唤醒adidas管理层进行战略调整。这都说明了阿迪达斯忽视市场风向，应变能力不足。
威胁（T）：adidas相对僵化的决策体制及因循守旧的技术研发模式，成为其迎合市场消费者偏好变化的重大阻碍。竞争对手的战略发展方向和竞争优势（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者--300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）没有引起adidas的关注。当耐克在慢跑市场迅速膨胀时，adidas仍然觉得降低专业跑鞋的技术要求似乎就是降低了专业水准。
五、阿迪达斯接下来要采取的措施：
请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？
参考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：
内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。
内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。
威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）
机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。
90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。
篇四：企业管理案例分析范文
企业管理案例分析报告
在经济飞速发展的今天，报告的适用范围越来越广泛，报告成为了一种新兴产业。相信许多人会觉得报告很难写吧，以下是小编帮大家整理的企业管理案例分析报告，仅供参考，大家一起来看看吧。
企业管理案例分析报告
篇1一、海底捞服务管理案例
1996年，海底捞经过两年的努力，店面由原先的70多平方米曾扩到400多平方米。由于店面扩大，桌数增多，刚开始总是坐不满，生意也平平淡淡。此时张勇非常着急，但他没有乱了分寸，他知道只有通过更好的服务，让所有消费的顾客都满意，生意才能一步一步好起来。细心的张勇发现最近总有一对母女俩到店里吃饭，这对母女每次来最多点三样素菜，消费奇低，最多吃十几块钱。张勇没有应为这对母女消费低而轻视客人，他总是一视同仁的给母女二人服务。但是个别员工并没有真正理解到服务的真谛。
一天，母女二人来吃饭，当台服务员表现的比较懈怠，还小声对旁边服务员说“这两位又来了，每次都吃那么一点钱…”。
母女听到了服务员谈话，觉得非常没有面子，起身准备离开。细心的张勇发现了母女的举动，赶忙上来询问原因。母亲非常有修养，还不好意思的对张勇说：“其实每回来吃饭，我们也挺不好意思的，但是我们俩饭量又小，点多了怕浪费。再说我们俩又不吃肉，就喜欢吃一些素菜…。”。
张勇听完母亲说的话，又看了看当台服务员的表情，立刻知道了是什么原因。“姐，实在不好意思，都是我的错，我没教育好自己的员工，其实你们每一个顾客对于我们海底捞都是一样重要的，你们都是我们的衣食父母；姐，您看这样可以吗，今天这桌饭我请了，这是一张八五折的金卡，从今以后你就是我们最重要的客人。姐，你不是怕点多了浪费吗，以后过来所有的菜你都可以点半份。姐，今天的事您千万不要生气，再给我们一次机会好吗？”母女听到这样的解释后，大为感动。
事后，这位女士的老公，简阳市工商银行行长与张勇一家人都成了好朋友。行长为海底捞介绍了大量的客户，同时也为海底捞贷款方面帮了大忙。
二、海底捞服务管理案例分析
永远不要轻视任何客人，对所有顾客都要全力以赴的服务，争取每一个客人的满意。我们不能轻视任何一位客人，也许客人的消费水平比较低，但不代表他的朋友或家人没有消费能力，只有他满意了才可能通过口碑效应取得更大的收益。相反，如果客人不满意，也会把负面效益很快的传播出去，这样带来的损失是不可估量和无法挽回的。坚守信念，机会只留给有准备的人。
通过以上案例，我们可以发现张勇之所以获得这次机会，是与他真正的理解服务的真谛，坚守着以服务为生命的信念而分不开的。否则，他也会象当台服务员一样，觉得两个人消费那么低，走就走了，那么再好的机会也就错过了。
三、海底捞服务管理案例总结
自1994年在四川建立第一家门店以来，十几年的时间，海底捞已发展至北京、上海、西安等全国29个城市一百多家直营店，拥有四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。仅2014年，海底捞就开出了17家门店，营业额近20亿元，拥有员工两万多人。“家文化”是海底捞变态服务的重要支撑，如今“家文化”却成为海底捞前进道路上的一个障碍。
互联网+银行互联网+金融互联网+保险第三方支付典当一带一路创业咖啡创客空间创新工场众筹信托再保险。海底捞招聘员工的标准之一是出身农村，学历不高，肯吃苦，迫切要求改变现状，年龄层次以80后和90后为主。“家文化”对员工的尊重和培养，对受教育程度低和年轻的打工者来说具有一定的吸引力，进而产生一定的凝聚力，促进提高服务绩效。
然而，相比员工性质相似的富士康，海底捞工作待遇更低，劳动强度更大，服务质量要求却更高。80后和90后员工追求自由，具有更多个性化需求，与海底捞严格的“家文化”不符。因此，员工更可
能产生心理压力、不满情绪、职业倦怠和报复行为，对企业来说存在相当大的管理难度。尽管此次前员工因其建议被企业采纳后，未获得奖励而敲诈50万元的事件可能是个案，但显示出海底捞的员工与企业关系并非如外界认为的那样紧密，与海底捞这种备受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底捞再次陷入漩涡。
企业管理案例分析报告
篇2一、背景分析
1、受人之邀协理。王熙凤受贾珍之邀请，协理宁国府，同时料理荣国府之事。
2、得到了充分授权，有后台支撑，并有严格等级制度的社会大背景。贾珍将宁国府对牌授予王熙凤，说:“妹妹爱怎样就怎样，要什么只管拿这个取去，也不必问我.只求别存心替我省钱，只要好看为上，二则也要同那府里一样待人才好，不要存心怕人抱怨.只这两件外，我再没不放心的了。”在封建社会大家庭里，存在严格的等级制度，同时贾母和娘家也是王熙凤的重要靠山。
3、时间短。只有一个月。
4、事情紧急。宁国府秦可卿死，办理丧事期间，无人能料理宁府内务。宁国府管理混乱，王熙凤总结了宁国府的五大弊病。
5、王熙凤的个性。聪明，喜欢揽事，卖弄才干，“顽笑着就有杀伐决断”，“有名的烈货，脸酸心硬”。
二、分析评价
(一)分析评价的原则
站在管理者的角度，运用现代管理学的理论和方法，既要考虑案例的历史背景，又要以史为鉴，重在为今所用，辩证地分析评价王熙凤管理的经验和教训，总结对现今管理者的启示。
(二)王熙凤的管理值得肯定的方面
1、管理思路清晰，管理过程完整。王熙凤从管理认识开始，对对宁国府进行“管理诊断”，通过管理思维设计和选择解决问题的方案和计划(管理控制上制定规矩，人员配置上定岗定编等)，并予以实施和评价效果。
2、抓住核心问题，制定管理措施。管理的核心问题是：管什么?怎样管?对此，王熙凤把握的较好。管什么?她诊断出宁国府管理混乱的五大弊病;怎样管?她制定规矩擒贼擒王，定岗定编责任到人，严明纪律恩威并施。做到管理的程序化、制度化、标准化。“某人管某处，某人领某物，开得十分清楚”。在实行岗位责任制的整个过程中，她还制定了严密的规章制度，并十分注重制度的检查和落实。各事“如今都有定规，以后哪一行乱了，只和哪一行说话”，追究责任。如此不出数日，整个宁府就有条不紊了。
3、勇气胆识可佳，处理问题果断。为彻底扭转宁国府的纪律涣散，王熙凤每天亲自点名，并对违反者，不分“有脸者”“无脸者”严肃处理，杀一儆百。这一以“严”为核心的管理行为是需要勇气和胆识的，对松、懒、散、慢，争相偷安惯了的宁府人来说，是十分必要的。如果没有这样得力的、果断的“绝招”，要改变散沙一般的宁府的面貌，建立正常的管理秩序，是难以想象的，至少见效没有这么快。
总之，王熙凤的管理在很多方面是符合现代管理理论的。
(三)王熙凤的管理存在的问题
1、重“管”之约束，缺“理”之顺情。管理者应明理顺情，依理用法，使别人协同(而不是强迫协同)自己完成管理活动。王熙凤实行铁腕式管理，以罚代管，使管理的激励功能缺失，虽能收立竿见影之效，但不以人为本，没有寓教于管，寓情于管，时间一长，负作用凸现，势必大大降低罚的效果。
2、重集权，轻分权。王熙凤事必躬亲，每天点名检查到每一个人，并对违反者亲自处理，既陷入事务性堆中，累坏了身体，又使自己混同于执行层的管理人员，使下层人员没有发挥能力的空间，不利于调动人员的积极性。
3、重专制式管理，缺民主式领导。王熙凤管理方法简单，处事独断，缺乏领导艺术。在下属中树立的是假权威，即威吓.威慑.威势，而非人们尊敬的知识、才能、品德、人格魅力等真威信。这就往往容易导致和强化下属的两面性和软磨硬抗。王熙凤在协理宁国府时威重令行，而给贾母理丧时却权威不足、指挥失灵，就是例证。这是因为，王熙凤的权威主要依靠贾母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙凤的权威便马上土崩瓦解。由此，管理界经行了王熙凤是维持会会长还是掘墓人的讨论。
三、启示
1、不能只用惩罚，应以激励为主，慎用惩罚。王熙凤管理使效用打折扣，下人因恐惧而工作。她独断专行，“不把众人放在眼里，挥霍指示，任其行为，目若无人”;她“辛辣刚烈”有余，而细微的思想工作不足，缺少感情投入;……所有这些，今天的管理者应引以为戒。
2、王熙凤协理宁国府，注定是在短时间内协助宁国府贾珍管理一下家务事。但这件事对企业管理者却有深刻启示作用，遇到这种情况，可以借鉴才王熙凤的管理形式及相关内容。对短期紧急事件可以借鉴王的做法。
3、在红楼梦中有这样一首诗来描写当时的四大家族：
“贾不贾白玉为堂金作马。
阿旁宫三百里住不下金陵一个史。
东海缺少白玉床龙王来请金陵王。
丰年好大雪(薛)珍珠如土金如铁。”
在外人看来，贾家声势显赫，就像今天的一些知名企业，外人看如日中天，内部管理其实混乱无序，这是大多数企业存在的问题。宁国府的现状和现实中的组织十分相似。
4、动辄以板子加身，以革薪相威胁，用现代管理学眼光看不尽合情合理，确实太“辣”，但在当时那种条件下，想扭转积弊已久的宁府的散、乱、差局面，不采取点异乎寻常的绝招是不行的。而且，我们也不能苟求于古人。事实上，正是这一招使得凤姐作为一个上任伊始的管理者的绝对权威得以确立。它提示我们，应在正确的时间，正确的地点、用正确的方法和方式，做该做的事。
5、对高层管理者，应“睁大双眼，放开双手”，视管理幅度等情况实施授权，处理好集权与授权的关系。
6、王熙凤协理宁国府和我们今天的家族企业管理有很多相似之处。有的“老板“高高在上，同时要求下属对“老板”绝对服从。这种集
权式的领导凤格，一方面使得家族企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反应较快，对外部环境的适应能力较强;但另一方面，也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所作的重大决策主观性和随意性较强，其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上隐藏着较大凤险，企业规模越大，这种危险性就越大。
7、“明理顺情”，追求“无为而治”――管理的最高境界。王熙凤显然离“明理顺情”、“无为而治”差的太远。在现代的管理实践中，“无为而治”的境界也很难达到。但是，在现代管理者的管理意识里，如果没有“明理顺情”的概念，对“无为而治”的追求，却是很可怕的，其管理水平就难以提高，管理绩效就不会很好。
企业管理案例分析报告
篇3一、财务分析在企业管理中的运用
1.财务分析在企业管理中使用可以帮助建设完善的财务分析体制。企业使财务分析工作正规化的一种有效措施是使用制度来做出规定。某些企业已经开展财务分析工作，但是财务分析体制并不完善。第一，在企业中应该设置职务专业从事财务分析研究工作，并且还要安置财务分析专家。第二，应该在体制中对财务分析诸方面工作进行明文规定，这包括它的目标，业务，财务分析专家的工作，职责。第三，应该在体制中提出对于财务分析工作素质的明确要求。在分析工具的选用，分析指标的制定，企业要建立全面和正确的规定做为指导。
2.财务分析在企业管理中的使用，可使企业出现了解实际情况，全面调查分析的良好风尚。财务分析的结论确定需要有完整的资料和充足的事实依据做来基础。企业财务部门要使用各种有效的工作方法，充分发挥它们作用，为企业编写财务分析结论文件，结主化要求包含理论和证据，可以详细解释事实，有正面建设作用。财务部门要多次进入企业实际工作现场，详细调查寻找企业营业中的弱点和不足，分析要确立目标，针对具体问题，追求实际功效，直接表现所存在缺点。
3.财务分析在企业管理中使用，可以提高事先预估能力，增加资金投入所得收入。企业要摆脱从前事后总结和监察的工作体制，要进
行事先预估和决策。企业是企业经营事务的中心，决定着企业的前途。决策的确定需要准确的预估。财务部门要根据全面的资料，有效的方法做出财务方面的预估，为企业决策出力。
4.财务分析在企业管理中使用可以增强财务人员工作能力。企业要设置专业财务分析职位，训练专业的财务分析人才。培训财务人才，最主要目的是训练提高财务分析能力，另外还有对内部会计报表和外部会计报表等资料的出处进行准确审核校正的能力。还有要重点培训人才的全面分析能力。全面利用财务分析在企业各项事务中的`功能。财务分析在企业管理的使用逐渐完善并发挥作用，我们的企业管理会更加高效顺利。
二、财务分析在企业经营管理的深化
1.财务会析对于企业的制造，销售，成本进行全面的计算审核，对企业的经营危险和营业收入进行计算研究。它由财务部门负责进行，所用资料和根据大多数是采用企业会计报表，它是企业制造，销售，管理工作的重要方面。现今社会经济进步，信息化程度增加，投资方，债权方，需要全面利用财务分析来作为依据，确定企业经营策略，这是企业营业状况的最重要决定因素。
2.财务分析可作为主要基础，用于对企业的财务指标和营业成绩进行评估。现在我国经济改革工作不断推进和开展，政府对于企业的是手段也发生改变，决策层对企业财务指标做出分析，可以知晓企业的现金使用状况，营业状态，盈利数据，债务偿还能力。另外可清晰知晓企业经营的顺利运行能力，盈利损失情况，财务支出安全情况，企业将来经营趋势。以此作为基础，可以迅速对于各层面做出调节和控制，既可在宏观层面也可在具体事务实施对企业管理。财务分析对于明确责任范围，帮助企业管理层提高经营能力，推动企业进步有着显著利益。
财务分析可以协助企业完成管理任务，实现经营决策，企业的投资方，管理层使用财务分析的资料，可准确知晓企业现有条件，其中有盈利能力和债务偿还状况。对于市场形势做出分析，可在寻找企业经营优点和不足之处，寻找市场资源并且做出正确统合，寻查工作弱
点，迅速察觉企业发生缺点，并立即实行应对的解决方案，预估投资危险等级和企业收入情况。这样可以形成合适的决策，帮助企业经营活动增长和完善，企业能够得到更多的经济收入。
3.当前我国经济形态由计划经济向市场经济转变，企业投资来源种类多样，所以财务分析作为重要研究工具，在市场经济活动中可用来实现投资方和管理层的需要，对企业做出准确的分析，可协助企业经营者的决定的准确度提高，并且可以面对具体事项制定决策。企业管理层要把财务分析工作高度重视，应把它作为企业投资事项决定的依据。财务分析对于企业在投资决定中的所起功能包括以下几种，第一可以知晓企业财务指标，方法是研究企业资本债务状况会计资料，可以准确分析企业的债务危险程度，资本组成的优点缺点，资金流通的通畅程度。
第二是研究企业利润收入情况，可以全面知晓企业的利润创造能力，利润水平，营业状态，可以准确得知企业在产业的形势和地位，未来经营能力。
第三是研究企业资金流动情况，可以对企业得到现金的能力做出准确知晓和评估，以此作为根据可以对企业在将来的现金流动量中进行预估。
三、结论
总之，只有改进和不断完善财务分析体系，多措并举地攻克财务在企业管理中存在的局限性，使财务分析在企业管理中真正发挥预测、决策、分析和实施战略管理的作用，才能实现财务在企业管理中的目标。
企业管理案例分析报告
篇4星际公司的经营战略
星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。
经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。
公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营
的产品多达500余种。
公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。
在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。
他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。
这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。
公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。
答：星际公司采用了依附型经营战略。
所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。
对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。
如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。
2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？
答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。
企业管理案例分析报告
篇5摘要：随着我国经济水平的不断提高，促进了我国商业的快速发展。但是在我国企业的生产经营中存在着许多问题，其问题的出现主
要表现在企业内部的管理结构不完善、风险管理不健全等方面。企业为了提高自身的竞争优势，获得最后的成功，就要做好企业产品的开发和营销工作，实现两者之间的协调统一，互相配合，从而有力的促进企业的健康顺利发展。本文通过结合相应的实证案例，对企业的工商管理进行探讨分析。
近年来，伴随着我国商业水平的迅速提高，企业的发展也相应的出现了很多问题。我国的大多数企业，在产品策略和营销管理方面还处于初级阶段，产品开发和营销管理的总体水平不够高。因此，为了有效的提高企业的产品开发和营销管理，要将两者结合起来，发挥出最大的效应，不仅能够为企业带来一定的经济效益和社会效益，而且还能够促进企业的长远发展，并对提高企业的市场竞争力具有十分重要的作用。本文通过运用实证案例分析的研究方法，对企业工商管理进行分析。
一、某企业的产品开发和营销管理分析
通过结合某企业的发展背景，针对其建立的产品开发和营销管理体系进行分析：
1.某企业的发展背景
某企业于2003年成立，与其他集团共同创建。在企业成立初期，该企业着重于电脑产品开发和营销管理的研究，例如，在开发新产品的过程中，该企业电脑产品的设计，特意组建专业性强的设计团队来进行电脑产品的设计工作，有力的保障了电脑产品的良好形象；在营销管理方面，加大对产品的宣传，树立良好的服务理念，为电脑产品提供强大的支持。其遵循的真诚、完美和舒心三大服务原则，使该企业在同类行业中脱颖而出，提高了自身的市场竞争力。另外，某企业树立的“正确思考，热情服务，与他人共同协作”的经营理念，促进企业内部和外部的良好沟通交流。
2.某企业的产品开发和营销管理体系
某企业主要通过建立二级研发体系、构建营销与研发一体的组织结构、加强人员管理以及健全完善产品与营销决策机制等途径来建立系统的产品开发和营销管理体系。
（1）二级研发体系
由于某企业在成立初期就特别重视研发的利用，因此，到现在为止，某企业已经形成了一套完整系统的项目管理和二级研发体系。其中，二级研发体系，第一级指的是该企业对核心科学技术方面的研发工作，例如信息安全、中间件、工作流程等方面；第二级研发指的是该企业的各个部门自身的研发应用，包括了对具体项目的设计开发工作。二级研发体系相辅相成，互相结合，最终形成了严谨的项目管理和二级研发体系，有利于对研发工作进行分工、降低管理难度，减少了与营销部门的协调力度。
（2）营销与研发一体的组织结构
某企业构建的组织机构综合了功能性组织结构和大事业部结构，并在大事业部组织结构中建立产品管理型的组织结构。其中，功能性组织结构有利于保障企业的基本职能，例如集中制造、财务等部门的职能，并防止了部门职能间出现重叠浪费的现象，事业部门不同，所负责的人员也不同。另外，运用大事业部结构，有利于集中企业的精力，着重针对某一个具体的产品。在同一个事业部结构中，又分为两个主要的部门，分别是以营销为主的营销部门和以开发产品为主的产品研发部门，两个部门有共同的业务目标。除此之外，两个部门在同一个业务范围内，有利于更加高效的进行决策、沟通，有利于解决目标不一致、沟通存在阻碍等问题。
（3）人员管理方面
人员管理方面，主要分为人员的招聘和人员的发展两个主要方面：
①人员的招聘、培训方面
某企业在对工作人员的招聘中，着重于选择具有很好的市场理解力的技术人员以及具有很强的营销能力的营销人员。招聘这类人员，有利于缩短企业对其的培训时间和减少培训成本。另外，对企业新进员工的培训工作主要针对产品生产、产品开发以及产品销售等主要方面的实践培训，让新进员工能够强烈的感受到该企业中不同部门中的不同职能是紧密联系、不能分割的，并有利于加强各个工作岗位上的员工之间进行沟通交流。
②人员的未来发展
新进员工在熟悉自身的工作岗位后，可以针对自己的兴趣爱好、工作能力进行再就业的选择，选择自己能够胜任的工作岗位，发挥自身潜在的能力。某企业也制定了相关的规范，明确指出员工具有再就业的权利，并为员工提供更换工作岗位的机会，着重于发掘潜力大的人才。
（4）健全的产品和营销决策机制
该企业在对新产品进行研究开发时遇到的问题，可以通过让项目组针对出现的问题进行管理和解决。针对项目组无法解决的问题，则交给企业部门管理人员，在各个部门级之间进行讨论分析，最终得出解决对策。为了防止出现议而不决、反复拉锯的情况发生，提前对每一个进行决断的人进行设定，由最终决策人对存在的问题做出科学合理的决策。简单来说，产品的立项阶段是以用户的需求为决定因素，作为用户代表的营销部门拥有最终的决定权。产品的开发属于技术类问题，那么产品开发部门的负责人具有最终的决定权。
二、结语
总而言之，通过结合某企业的工商管理的案例分析，可以对其的运作模式，构建的组织机构以及建立的产品开发和营销管理体系进行一定的了解和分析，借鉴其中管理模式中存在的优点，结合企业自身的实际情况，具体问题具体分析，从而有效的提高企业的市场竞争力，做好企业产品的开发和营销工作，有力的促进企业的健康顺利发展。
企业管理案例分析报告
篇6一、企业冲突管理的内涵与作用
冲突泛指各式各类的争议、不协调、抗争等等，究其实质，是人或组织因为既得利益或潜在利益的差异而表现出的一种抗争方式。冲突存在于人与人的一切关系之中。在任何社会、团体或家庭中，冲突都是无可避免的，企业也是如此。
企业在实际运作过程中产生冲突的原因是多方面的，认知的差异、目标的分歧、稀缺资源的争夺、价值观的对峙、涉及群众切身利益的实际问题久拖不决或处置不公、地位的冲突、性格的不同以及竞争等
等都有可能引发形形色色的冲突。一般而言，企业的冲突往往会产生两方面的效应：积极的一方面，可以使潜在的矛盾公开化，以起到警示作用，并促使企业去协调、去改进，也即冲突可以最大限度的激发企业的活力及创造力;消极的一方面，冲突可能会导致矛盾双方关系紧张，互不信任，内耗严重，从而造成企业生产效率的低下，过度的冲突甚至可能会造成企业的倒闭或破产。
冲突是一种矛盾激化的初显形式，无从回避也不需回避，关键在于企业的管理者如何进行冲突管理。管理得好，矛盾纾缓或解决，企业可以从无到有、从小到大;管理得不好，矛盾强烈激化，企业可从大到小、从有到无。因此，企业的管理者特别是人力资源管理者，应以积极的心态努力学习并掌握冲突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解冲突，而企业也唯有在发展进程中，不断地去预见潜在冲突，积极化解冲突，合理保持冲突水平，才能确保企业的健康发展。
针对冲突的产生，企业管理者可以采用妥协、回避、竞争、双赢、折衷等方法予以解决：
妥协---以不自信但愿意合作的态度，牺牲自我，满足他人;回避---以不自信且不合作的态度，绕道而行，拖延问题;竞争---以非常自信但不合作的态度，只求胜利，不达目的决不罢休;双赢---以自信且合作的态度，寻找能满足双方需求的解决办法，同时学习对方的先进之处;折衷---持适度的自信与合作态度，寻找能令双方得到部分满足，相互都能接受的解决方法。
以上几种策略，各有其长处和
弱点，企业管理者应视不同的场合，以不违背企业管理目标、根本利益及相关政策制度为原则，对不同的类型冲突采取最有效的方法去解决。
同时，企业也可以依靠制度化的建设将冲突管理纳入制度的规范，靠法制而非人治以回避和降低冲突。合适的制度是企业防范和处理冲突最有效的办法。
企业管理者必须要对冲突有正确的认识，正视冲突的存在。一团和气并不代表和谐，反而可能是企业失去活力的表现。一定水平的有益冲突可以使内在矛盾外显，可以促使决策层对发生的问题作深入的思考和改善，可以促使企业不断创新和变革，可以使企业保持旺盛的生命力。企业管理者不应该惧怕冲突，而要鼓励有益的冲突并适时适度激发冲突，设法引导和增强建设性冲突，缓和并解决破坏性冲突，以确保企业的和谐与活力。
二、企业冲突管理实例分析
顺德汽运公司是一家有着悠长历史的老牌国有企业。根据区政府的工作部署，策划企业转制，并最终于2005年中旬被一家颇具实力的大型民营企业收购。
消息一传出，就引起员工的强烈反应。这个公司老员工多，工龄最长者达四十多年。与大多数国营企业一样，公司存在人员年龄老化、欠缺先进的管理制度、一家几口都在同一企业工作等问题。因此，绝大部分员工都担心企业转制之日就是自己失业之时，对企业转制十分抵触，私下议论纷纷。潜在冲突已有所表现。
经过一段时间的酝酿与筹划，公司转制员工安置草案终于公布。大部分员工的情绪十分激动，认为公司决策层与区政府未能充分考虑广大员工的切身利益。冲突开始加剧：公司近80%的员工联名写信上访，要求区政府修改员工安置方案的相关条款;员工无心工作，劳动纪律松懈，工作效率低下，公交车驾驶员开快车、抢道、飞车过站、不准点发车的情况屡有发生，旅客投诉剧增。
为更好地了解情况、化解冲突，公司决策层主动召集职工代表大会讨论员工安置方案，广泛听取员工意见并积极向区政府有关部门反映;政府有关部门也根据公司的建议对员工安置方案进行了合理修改，并按国家相关政策的规定，重新公选职工代表，并先后两次召集职工代表大会讨论、投票通过了员工安置方案。由于职工代表是由全体员工公平、公正、公开选出的，代表的是全体员工的心声，方案得到了全体员工的认可。在公司决策层的努力下，方案得以实施。员工既得到了买断工龄的补偿金，又与新公司重新签订了为期三年的劳动合同，各项安排也得以落实。公司的运作秩序迅速恢复，各项工作重新走上正轨。为了改善市民出行条件及驾驶员工作环境，新公司投入巨资新置近百辆公交车投放使用，同时加紧跟进公交驾驶员的素质教育及安全教育工作，要求他们安心并珍惜本职工作。驾驶员感受到了公司对他们的人本关怀，士气重新振作，服务质量大大改善。旅客满意度提升。
三、企业冲突管理的运用
从顺德汽运公司对改制引发利益冲突的解决实例可以看到，企业冲突管理，要通过对抗争焦点的检查去识别根源，采用相应的冲突解决策略予以解决。冲突并不一定会给企业带来不利的影响，管理者应鼓励有益的冲突。
同时，也使我们认识到，冲突并不可怕，企业管理者必须勇于直接面对冲突。企业中任何冲突的基本面都是人的问题，企业的管理者必须坚持“以人为本”，了解员工的需求，以
“尊重人”、“关心人”、“信任人”和“平等待人”的基本立场出发，对待每一位员工并尽力满足员工的合理需求;要积极疏通沟通渠道，充分利用各种沟通渠道使企业上下之间、企业与员工之间信息接收、反馈及时，避免由于信息传达的不及时、误解、失真而产生沟通障碍，引发不必要的冲突;要靠企业的制度化建设来规范和管理冲突，只有这样才能确保企业的冲突管理得以良性的发展，利用有益冲突提高企业的活力与效率。
企业管理案例分析报告
篇7一、“三星模式”工业园
三星对供应链管理的重视可以追溯到其手机部成立伊始，当时，由于一些部件紧缺，三星无法及时供货，令网络运营商和其他客户大光其火，并且还错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重。这件事刺痛了三星的掌权者，此后相当长一段时间里，三星都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。现在，三星强大的供应链管理能力，正因为其独特的“三星模式”而广为人知。
“三星模式”的思路成型于2003年，当时，正是全球电信市场的黄金季节，国际及国内手机市场需求旺盛，而此时也正是全球各大手
机制造厂商们奋力一搏的时候，虽然三星已鼓足了劲，但老牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱立信、西门子等显然都十分抢眼，大家都铆足了力气扩大着自己的生产份额。
“市场情况简直好极了，我们每一款手机都在市场上畅销，记得当时最发愁的是生产供不应求，尤其是手机元器件的供应，那些配套供应商们总是不能满足我们的要求。”一位三星的员工这样形容当时的市场现状。
一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于三星这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产数千万部手机，所需零配件量之大可以想像。虽然当时的三星已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在世界许多国家，却缺乏一家成规模的供应商，时常不得不从国外直接进口相关零部件。于是，三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。
随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来，其中包括中国的北京。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”
二、与最优秀的合作
继“三星模式”工业园大规模建立后，2004年7月，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。“‘三星模式’工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为三星一家企业服务。”三星手机部一位负责人如实说。
这个物流中心的运营管理，同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商，rugel为三星提供全程服务，三星
从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。
据悉，最初，园区内客户选择rugel作为“三星模式”项目的物流服务提供商是希望与其交流工业园运作理念，rugel继而将其在全球的类似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西为大众(Volkswagen)运作的供应链管理模式。
“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。三星在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在“三星模式”工业园已有超过26家三星配套供应厂商，围绕三星提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，三星物流中心也实行7天24小时运作。
rugel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星组装厂厂房的超大型传送带。据悉，在中国东莞三星的这个项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。
三、做到处处监控
其实，“三星模式”工业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作支撑。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”，对工业园中的生产企业、物流中心等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关环节的交流程序，同时也带给园区企业更强的竞争力。
简单来讲，就是通过CSMS，工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”，物流企业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。当地政府、企业都从这一先进
管理模式中获益匪浅。
一方面，对当地政府部门而言，通过CSMS平台，其可以随时登陆到这个系统中，对工业园进行实时监督管理。实现了政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的介入，提高了政府的办事效率。对园区内企业来说，借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本，而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力提高。
另外，在信息系统的支持下，把所有的供应商经过供应链整合系统进行整合之后，把供应商全部都集成在一起，在统一品牌的领导下，采用自动补货系统，供应商可以直接地了解到他的货品目前在生产企业的库存，可随时跟据生产的情况进行补货，整个流程变得更加透明。
不过，在谈到如何保持最优库存水平时，三星手机部那位负责人强调说：“对库存来说，我们的目标是越低越好，但是也要保持一个合理的水平，三星全球的目标都是要尽力降低库存，为了能够保证市场的需要。我们会和供应商共同确定一个合理的库存水平，特别是对一些突发性的订单，保持一定的库存水平，才能保证生产的顺利进行。供应商可以通过这个物流中心看到原材料，配件的库存。”
据了解，三星东莞物流中心在“三星模式”工业园不足的基础上又进行了一些改进，比如除了流程更加顺畅了之外，还进行成本的进一步优化，在物流中心里面温度控制要求要在正负22摄氏度之间，一年光电费就要一千多万人民币，后来设计方便把整个物流中心分为两个仓，把那些需要恒温的电子产品和不需要恒温的电子板，包装物等物料分开储存，做到了科学、合理的成本控制。
四、尝试直供模式
因为有了先进供应链管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手机市场上逐渐占稳脚跟。现在，除了发挥其传统的多层次、多渠道的分销体系的优势之外，三星更多地采用为零售终端直供产品来获取利润率。
与分销模式相比，厂家直接供货给连锁渠道的直供模式在销售渠道上更加扁平，中间环节更少，但对于厂商的推广能力和售后水平要求更高。通过直供模式，厂商可以把自身对渠道的控制力直接延伸到销售终端，从而在一定程度上摆脱对代理商的依赖。
企业管理案例分析报告
篇8一、前言
一类企业想要切实提升自身综合化管理水准，就必须预先进行专业化管理人才培养，而这一切条件的落实，都将以高效的工商管理培训作为先提。所以说，尽快探讨完善化的企业工商管理培训方案，显得尤为必要。
二、持续强化对企业工商管理培训工作的重视态度
第一，企业各级管理主体和员工要树立起严谨的工商管理培训参与意识，力求透过根本层面上强化这部分培训工作实效。即预先督促领导发挥出可靠的榜样示范作用，令他们全面端正对这部分管理培训活动参与的理念，避免员工参与工商管理培训活动期间产生任何懈怠厌烦心态。毕竟领导在这部分文化宣传和员工激励上的作用，是不可轻易被替代的。第二，不管是现代企业领导或是基层员工，都必须尽快挣脱形式理念束缚，尽量地将工商管理培训视为一类投资性活动，借此强化企业一切员工的培训意识，包括责任和紧迫感等。这样才好将人力资源的优势全面发挥出来，进一步改善企业的综合化管理水准。
三、全面建设完善化的培训师资团队
首先，及时搭建起可靠性的工商管理师资团队校验评估体系，对于任何想要申请工商管理培训导师资格证的人员，务必要督促他们参与严格化的认证流程，同时透过管理理论、实践、思想政治等层面进行审视。其次，对于一些已经具备专业资格证的培训导师，则需要定期带领他们参与更高等级层次的培训活动，就是说令他们尽快掌握最新工商管理研究成果基础上，同步贯穿融入到有关实践活动之中，进一步开拓出全新且高效的工商管理培训方案。再次，进行企业培训师资来源渠道的有机拓展，进一步全方位吸纳不同区域的高端工商管理专业人才。最后，激励企业培训导师主动参与到具备国际级别的工商
管理交流会议，其间增加见识并做到取长补短。归结来讲，构建起一类高质素的培训师资团队，不单单要做好上述工作，同时更要督促教师开展课题研究活动，目的是强化这部分培训导师的责任意识和主观能动性，进一步为企业多元化的工商管理培训活动拓展，提供保障。
四、深度改革既有培训模式和内容
现代企业工商管理培训活动，属于一类层次较高且内容繁琐的事务，尤其是在现代信息技术蓬勃发展环境下，人们获取信息的途径愈加广泛，同步状况下更要求企业工商管理培训活动及时融入现代化科技手段，即开发出多元、现代且科技化的培训模式，包括案例、讨论、讲座式教学法等。如此一来，企业一切工商管理培训活动才能得到长时期有效地延展，使得以往企业领导的工商管理理论得到有机完善，促进已学理论知识和工作实践的融合结果。由此看来，工商培训中的理论和实践结合，地位非常之深刻，不单单要确保实施灵活化的培训模式，同时更要选取富有针对性的培训内容。经过知识经济发展过后，企业工商管理人才开始极度渴求充满个性化的培训方式，其中部分管理人员倾向于锻炼理论思辨技能，一些管理主体想要培养高超的管理实力，总之，参与培训的工商管理人员的需求充满差异。所以，在培训活动组织环节中必然要彰显针对性，保证可以依照时代发展需求进行既有培训模式和内容革新，彰显出时代和专业化特性。
五、积极针对参与培训的工商管理人员进行考核评估
企业在不断发展壮大的同时，更会为一些管理主体和基层员工提供外出学习的机遇，而这部分被委派出去的员工通常都是保留学习的动机指标，矛盾的是却无法明确内部的学习任务。更为重要的是，当中许多工作人员未能形成强烈的学习意识，单纯地当作是外出旅游，所以说，强化对参与培训人员的考核，明显是十分紧要的。至于这部分考核内容，不单单包含理论考核，同时还有必要加入一些实践考核项目，其间确保透过员工学习需求角度出发，实施多元化的考核方案并且为每个员工匹配标准的学习目标。需要加以强调的是，考核参与工商管理培训的企业人员，还应该凸显出一定的启发和针对特性，确保员工能够积极地为考核做足准备工作并且端正自身态度，最终使得
这部分成员学习效果变得愈加理想，进而更加有效地向企业提供改革发展建议，令企业能够在激烈的市场竞争风暴中屹立不倒。
六、结语
综上所述，自从我国顺利加入世界经贸组织之后，市场竞争趋势愈演愈烈，中任何企业想要获得长效可持续发展机遇，就必须针对自身人力资源加以科学化监督管理。相比之下，工商管理人才是企业人力资源中的关键组成要素，其具备的职业技能，对于企业长远化发展，有着极为可靠的指导性效用。所以，现代我国企业在组织工商管理培训活动期间，有必要在设置完善化的激励机制前提下，培养出更多数量的技能应用型人才，最终切实提升企业的综合化管理水准。
参考文献：
[1]王萍萍.加强工商管理培训提高企业管理水平[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2011，29(07):79~88.[2]章志勇.工商管理对经济发展的促进作用探析[J].企业导报，2012，22(09):116~127.[3]张合振.关于企业工商管理未来发展方向的探析[J].商场现代化，2012，35(33):145~163.企业管理案例分析报告
篇9去年下半年，一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。
为扩大市场，它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。
在该地区市场上，这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从6.80元降到3.85元，这个价格是低于成本的。
这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力，这一家庭企业的主要产品就是腌菜，现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。
分析：
1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?答：面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争，这个家庭企业不应该与其针锋相对，打价格战。
因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润，甚至使其破产，即使降价也决不能低于生产成本，必须谨慎控制。
2.这个家庭企业需要什么样的广告策略?答：因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战，因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。
比如，产品的口味独特，销售渠道畅通，购买方便等。
3.该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?答：在激烈的市场竞争中，家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。
比如，高质量，优质的服务。
针对缝隙市场进行一对一营销。
如果竞争对手的价格低于生产成本，家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。
此外，家庭企业也可以与零售商保持良好的关系，建立起顾客忠诚，创造良好的商誉，以此在激烈的市场竞争中生存。
篇五：企业管理案例分析范文
企业管理案例分析范文_企业管理典型案例
管理案例教学是工商管理类各专业课程的主要实践教学环节，而管理案例分析又是管理案例教学中最重要的核心。以下是店铺为大家带来的关于管理案例分析范文，欢迎大家前来阅读!企业管理案例分析范文篇1不少HR都有这样烦恼，好不容易招来一个合适的人没过多久就离职了!这种情况不仅发生在90后身上，很多85后也没办法稳住。会产生这种情况的原因其实很多，除了员工自身问题、公司福利、企业文化等几大因素。上级的管理方式也影响着很大一部分员工的情绪，要知道，21世纪最宝贵的就是员工，如果能让员工愿意心甘情愿为您做事，您企业的业务自然蒸蒸日上。
职场中，以下几种情况可以说是每天不间断发生，影响着员工的情绪。作为管理者，应该尽量避开这些错误，好领导不仅体现于能力上，更体现在管理方式。
案例一
请记得你承诺过的事情
很多普通员工会抱怨领导讲话像放屁一样，说了都不承诺。作为管理者你必须要做到言而有信，这可以建立员工对企业的信任感，也就是忠诚度，要知道，员工的忠诚度对一个企业非常重要。
案例二
你到底是管理者还是管家婆?终于雇佣了一个有才华的员工到岗，可自己却事事不放心，事无巨细地管理到每个细节(很多传统小企业的老板都这样)，这样子的管理方式，其实很容易扼杀员工做事积极性以及他主动构思的想法，甚至是根据你的喜好做事。
很多创业公司都和员工承诺，等公司融资了或者成功了，大家都可以分到股权，职场上的确不乏这类融资后股权分配的公司。
不过小办也亲眼看过自己曾经一个同事，做技术开发的，老板承诺产品上线后给股权，让大家暗无天日地加班，真融到钱了。老板来了一句：“现在公司不需要那么多人，为了大家的前途，某些人可以离职了...这很考验一个老板的信用度，以至于现在很多员工都不相信所谓的“股权”了，有时给空头支票还不如给员工一些实质看得到的东西，其实有一群追随自己的员工真的很重要。
案例三
一周开三次会议
不少公司一周要开好几个会议，想想当你正精神饱满准备工作时，突然要开会，把自己的工作思绪是打乱了，这是非常恼人的。
会议一定要开，不过正常情况下，一周一次就够了，特别是管理者，如果你都没组织好自己的语言和思路，就不要去打扰别人的工作了，毕竟一天的工作时间也有限。
想了解大家的工作也可以借助移动办公的潮流，小办公司的移动办公神器“办办”即将上线，届时职场人可以直接在上面进行工作的整合，省了不必要的会议时间哦。
案例四
设立不现实的工作目标
我们要一年内融资多少!要做出多少成绩!要打败某某!还有呢?当然，设定目标是必须的，但是不要设定
不!现!实!的!目!标!合理的鼓励员工需要让他们决定自己正在努力完成某件事，或者至少目标不是看起来遥不可及的。如果设立了不现实的目标，他们会觉得根本没有可能达到目标。
你可以将目标分为若干个更容易完成的步骤，至少看起来是有完成了的幻觉。
这样其实更有助你完成事情。
案例五
通过片面的感受来判断员工
但是换个角度来说，作为管理者，最好不要通过片面的报表去决定对一个员工的印象，因为职场上做表面功夫的的确也好多。
对你来说，要知道如何衡量员工的工作绩效，并且明白用了什么原理和方法，并持续提高有效衡量绩效的方式。
企业管理案例分析范文篇2“裤子如何变短了”的N种分析
一位妈妈给淘气的小男孩买了一条裤子，因预计小男孩身体成长较快，就买得长了一些。小男孩穿了一天，感觉很不方便，心情很郁闷。回家后在大厅看见妈妈正和客人打麻将，小男孩就告诉她裤子长了，得剪短一截，妈妈答应了，但并没有马上动手，而是继续搓麻将。小男孩去到阳台，见奶奶在纳鞋底，也提出同样的要求，奶奶也答应
了，但要先忙完手中的活才行。小男孩很不高兴，径直冲进姐姐的房间请她帮忙，而姐姐正在化妆准备出门，也先应承下来，没有立即动手。过了一会儿，奶奶纳完鞋底，想起宝贝孙子的请求，就着手把裤子剪掉了一段。妈妈搓麻结束后，也想起改裤子的事了，于是很麻利地将裤子剪掉一截。晚上姐姐回家，看见裤子后想起弟弟的托咐，也不假思索地剪下一段。第二天，小男孩发现自己的裤子短了一大截，根本不能穿出去。
感想如何?三、如果小男孩是单位领导，则见领导无上级权威，下级无组织纪律。
四、如果小男孩是单位下属，则是下属多头请示，结果无所适从。
五、如果小男孩是来访者，则遇到的麻烦是门难进，脸难看，办事难。
六、如果小男孩是审判法官，奶奶、妈妈、姐姐就是执行法官，反映出司法判决执行难。
七、“七分裤”就是这样在无意中设计出来的。
八、小男孩干脆自己动手，再剪一大截，变成短裤。再动手剪许多洞，成牛仔裤。再动手，成碎布。
原因：没有制定工作标准，分工不明确，缺少责任心。
这个例子很生动，企业当中主要沟通不顺畅的问题，在一个企业当中，搞大型的活动，这个例子会特别明显，曾经我们也有一个类似的情况，这个活动策划案上去了，组织也批准了，当事人是很活跃，在整个活动过程，这个例子的情况很明显，比如会涉及行政相关部门，市场部门，销售部门，因为有一些活动是有针对性，要邀请各个部门重要的客户，在沟通的时候就出现这种情况，我现在很忙，因为这个事情是公司的事情，和我没有直接关系，但他又觉得不能一点不做，于是，在忙完后再去做的时候，其他人已经完成了，而他又做了一次。其实就象这个小男孩的裤子，要做成多长一个标准没有制定出来，整个计划的执行者、组织者，监工者界定不清楚，分工不清楚，所以就出现问题，但是最后大家为什么做这个事情，其实这也体现了企业管理的责任心
问题，但是由于分工不明确就出现了类似的问题。
对于这个案例我觉得核心问题在于孩子的信息传达不明确，同时涉及决策授权问题?信息不明确方面：孩子说只是裁剪一截，所以导致最后成了短裤。对于一个企业
的良性沟通而言，第一是决策权的分配，第二是信息传递，第三是组织架构，这里面我觉得决策人授权也有很大问题。大家在看这个案例的时候，眼光都放在妈妈、姐姐、奶奶身上，就象很多人都说领导不好，经理不好，其实我们雇员在这当中是否有他们本身的问题.沟通是两方面的，单个人肯定是没有办法实现沟通的。同时这还涉及一个授权的问题，比如奶奶很忙，是否可以授权给妈妈或者姐姐，做领导而言，授权是很关键，但是授权的时候要有明确指令的，要授多少的权，这要求指令明确，授权范围是什么?授权给谁?袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话!”
管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
首先需要说明，笔者这里所使用的“产权”一词，是把它视作马克思的“所有权”概念的不同表达，是“所有权”的另一种说法，或者说，就是仅指财产的“所有权”。大家都知道，“产权”这个词并不是马克思主义理论中固有的，而是西方经济学中的词汇。但就笔者的理解，在西方经济学中，比如在科斯定理中，产权并不是在所有权
的涵义上来使用的，或者说，它是与所有权无关的。这是因为，产权这个词的研究对象，是企业经营权中当形成外部性效应时的法律介入或经济学效率，是指经营权的外化行为及其解决。因此，在西方国家中，尽管是以私有制为基本理论前提的，但西方经济学仍然认为在他们那里存在着产权问题。这样，究其本意来说，它只是马克思所阐述过的各种权能中的经营权的一部分(还不是经营权的全部)而已。
我国的国有企业为什么要进行这种“所有权”意义上的改革呢?这就首先牵涉到这样的一个问题，就是我国的国有企业到底是一种什么样的企业?它是一种什么性质的企业呢?我们过去给它有一个定位，这就是：国有企业是政府的附属物(对此我们过去一直称呼它一个很传神的名称：国营企业)。这是因为它的人财物、产供销，它的运作方式，它所追求的社会效益驱动，都是完全按照政府的模式来翻制的。这样的一种“企业”，在我们过去的计划经济体制下是行得通的，因为计划经济体制的经济是一种“大工厂”性质的经济，因而各个国营企业只不过是相当于这个大工厂中的不同车间罢了。但是，问题在于，随着社会主义的实践，人们愈益认识到，在现有的社会生产力水平下，任何一个国家都是不可能建立起马克思所设计的那样一种计划经济体制的。马克思在《资本论》中所研究的对象，是以上规模的业主制企业(即资本家企业，或我们今天所讲的私营企业)为基础的市场经济关系，他通过对这种市场经济关系中物统治人、物欲横流、人的形式下的平等所隐藏的实质上的不平等的揭示，推导出未来社会的发展趋势必然是人统治物、人从形式平等走向内容平等的结论。但应该说，这种走向是一个长期的过程，曲折的过程，社会财富能够极大涌流的过程，是一个需要我们奋斗多少代才有可能基本实现的过程。这样，尽管我们不情愿，我们今天也不得不在物欲的泥塘中爬滚。正是因为这样，我们才要从试图想要建立的那种马克思模式的社会主义体制中退回来，走上一条马克思从未设计过的新的社会主义建设之路。这种发展路径的改变，不但在社会主义国家中是一种必然，在资本主义国家中也同样是一种必然。在马克思时代，所有的经济学家都把资本家式的企业看做资本主义的特征和基础，但在今天，即使在如美国这样资产阶级
色彩最为浓厚的资本主义国家，有决定意义的也不是资本家式的私营企业，而是股份制企业。19xx年底，笔者在日本短期考察期间，就已惊异于株式会社在日本经济生活中的重要性，深感我们还停留在马克思时代所认识的资本主义社会里，因此必须要对资本主义有一个全新的思维。正因为这样，笔者认为不但现在的社会主义不是马克思所设计的那种社会主义，现在的资本主义也不是马克思所作为研究对象的那种资本主义了，尽管这种资本主义的本质并没有变化。
社会主义市场经济体制的建立、观念的形成，应该说，是共产主义理论和实践史上的一个历史性的突破。对此，我们应该永远铭记邓小平同志的功劳。但在社会主义市场经济体制下，它所要求的微观经济主体就不再是政府附属物了，而是具有自主性的真正的企业了。正是在这个意义上，把附属物的非企业转变为自主性的真企业，把以追求社会效益最大化的非企业转变为以追求资本增殖最大化的真企业，就具有历史的必然性了。不看到这一点，不把国有企业转变为以股份制为主方向的新型企业，只是教条和机械地把马克思在另一种背景下设计的企业形式照搬到我们的这种背景下，从而阻碍、否定我国的国有企业改革工作，那就很有可能犯下时代性的错误、历史性的错误。
这里遇到的首要一个理论问题是：既然国有企业能够在计划经济体制下很好地生存，难道经过改造，它就不能在市场经济体制下很好地生存吗?的确，在现代发达国家，确实有一些和市场经济比较完美结合的国有主导的企业。即使我们抛开新加坡的特例不谈，笔者所了解的日本城铁(东日本铁路公司等)、法国电力公司等，在百分之百国家股的情况下仍然创造出了私营企业所无法匹敌的效率。从这个意义上看，即使就微观的意义上来说，企业效率也是与所有制本身无关的。但是，我们头脑中要清醒的是：这些企业并不是在该国市场经济关系中占据统治地位的企业形式，而且，这些国家中对国有企业的管理方式，也和我们有着完全的不同。这些不同主要体现在：
首先，由于历史的原因，我们即使在改制后的股份制企业中，国有资本的管理方式也往往是过去那种的“政府附属物”式的管理，即把实物管理、直接管理看做是高于价值管理、间接管理的方式。而我
们大家都知道，价值管理、间接管理，正是作为出资人对股份制企业的基本管理方式。由于违反所有权规律，占据控股地位的国有资本甚至连它应起的作用都起不了。例如，经济学家们已观察到，在股份制企业中，必须有一个超脱于小股民分光吃净狭隘眼界的战略投资方，这样企业才能有长远、持久的发展。国有资本就它的功能讲应该起这样的作用，但它偏偏就起不了这样的作用，以至于我国南方的一些股份制企业，要用引入外资的方法来引入战略投资者，以促进企业能有一个长远发展的能力。这表明，在实际上，国有资本在这些股份制企业的发展中，并不是一种促进的力量。这种情况，在国外的政府控股企业甚至国有企业中，都是看不到的。
第二，我们的国有企业管理体制本身的效率是比较低下的。曾有国外学者说过，国有企业的效率就是政府的效率。这话放在我国也是合适的，因为国有资本的效率，确实是我国政府效率的影子。为什么就具体的单位来讲，会有较为低下的效率呢?我认为，对于微观单位效率而言，重要的不是它属于谁，姓什么(公还是私)，重要的是权力与责任之间的关系处理。对此我提出两个概念，一个概念是权责清晰度，一个概念是权责对称率。什么是权责清晰度呢?就是指当事人的权力与责任的边界是否清晰，以及清晰的程度。例如，在劳动过程中，他是否知道哪些工作是自己能做的，哪些工作是自己不能做的;能做的工作在做好了会有什么样的激励结果，在个人收入及人际关系、社会尊重等方面会有哪些改进;不能做的工作在做了以后会有什么样的惩罚结果，在个人收入及人际关系、社会尊重等方面会有哪些损失等等。只有在这些方面都有了明确的规定和了解，并严格贯彻执行，当事人才能有效地权衡自己的相关经济行为。应该说，发展中国家与发达国家相比，我们在权责清晰度方面是有着很大差距的，这从具体事务中规章制定得细致与否、严谨与否、遵守与否等方面，就可以直接观察出来。越是在这方面大而化之的地区和部门，经济的效率便越低。正因为如此，我归纳了这样的一条经济学基本规律：权责清晰度与经济效率成正比。权责清晰度越高，经济效率也会越高;权责清晰度越低，经济效率也会越低;在权责清晰度为零的地方，是不可能有稳定的经济效率的。
但是，仅仅实现了权责清晰度还是远远不够的，还需要有权责对称率与之相配合。什么是权责对称率呢?我把它定义为在权责清晰度问题已经解决的基础上，权力与责任之间的对称关系。很明显，有权力而无责任，这种权力就会是一种没有制约的权力，从而也会是一种没有责任的权力、无限的权力;有责任而无权力，这种责任就不会是一种能够得到保证的责任，从而也便是无法承担结果的责任、不能负责的责任。从这个意义上说，只有把权力与责任有机地统一起来、对称起来，权力才能化为推动经济发展的有力力量。正因为这样，我给出了另一条经济学基本规律，这就是：权责对称率越高，经济的效率便会越高;权责越不对称，经济的效率也会越低;权责对称率与经济效益之间，是沿着同一方向变动的。
可见，就整体而言，我们既不会从资本的角度来进行管理，管理的本身又缺乏效率，在这种情况下，即使在国外是一种比较有效率的企业形式，在我们国内却完全有可能成为一种没有效率的企业形式。从这个意义上说，在我们国家，对国有企业的改制，是一件具有历史必然性的事情。
引入战略投资者的意义：
一是有利于推进国有经济的战略布局和结构调整。引进战略投资者，可以有效地推进国有资本从部分行业退出、向优势行业集聚，加快国有经济布局和结构的战略性调整。
二是有利于优化国有企业法人治理结构。引进战略投资者，可以通过增量资本的进入或存量资本的调整，改善股
权结构，解决国有股一股独大的弊端，促进现代产权制度和现代企业制度的建立和完善。
三是有利于提升技术水平和管理水平。战略投资者，特别是境外战略投资者，所具有的先进技术、管理模式、市
场运作经验和战略资源，可以帮助对象企业更快地成长和成熟起来。同时优秀的战略投资者还能带来产业协同效应，在短时间内改善企业盈利状况。国际战略投资者
还可以帮助企业与国际市场实现对接，通过“引进来”真正实现“走出去”，更好地参与国际竞争。
四是有利于发展产业集群和大企业集团。基于本地区产业集群和企业集团化发展的需要，必须通过引进战略投资
者进行资源整合、产业整合、业务单元整合和配套能力整合，实现产业链条的延伸和产业的综合配套，并形成和发展新的产业集群。
五是有利于建立新的融资平台。引进战略投资者参与国有企业改革，通过产权转让收入或增量投入，筹措改革和
发展资金。
企业管理案例分析范文篇3案例：
随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
分析：
所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要;长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景;竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低;应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动
没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时
代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。
中小企业战略管理存在的问题：
1.缺乏战略制定和执行方面的技能
我国有些中小企业缺乏战略思想，对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略只是“镜中花”、“水中月”，可望而不可及的东西，因此短期行为严重，缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高，也逐渐认识到了战略的重要性，但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标，但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的，明天就有可能进入保健品、房地产等行业，使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。
2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适
有相当一部分中小企业领导人认为，宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大，甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间，要亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考，竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少，信息闭塞，认识肤浅，而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来，对政策和经济的把握相对迟缓，错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致，导致面临倒闭和破产的危险。
3缺乏长远的战略眼光，行为短期化比较严重
部分中小企业主不了解战略管理的意义，认为战略管理是大企业
的事，其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未来的发展变化及企业的应对措施。
4.规划脱离实际，使得企业达不到战略目标
很多中小企业在制定企业发展战略的时候，没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战略，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样，中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者，抗风险能力较差，对外界环境的依赖性也很大，面对“市场环境的风云变幻”，中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题，从而降低了其对外界环境的敏感度，也很难在最佳时机进行战略调整，从而达不到战略目标。
存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略，才能保障企业不走或少走弯路，健康持续地发展。
解决方法：
1.有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。
2.要有准确的战略定位
我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组
织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山
小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
3.实施战略管理要依靠科学理论和方法
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。
存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略，才能保障企业不走或少走弯路，健康持续地发展。
古往今来优秀的战略家，运筹帷幄之中，决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者，运用企业战略管理技术，也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑，必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。
当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业，都有着明确而有力的企业战略。人们意识到，战略管理，是一个企业长期永葆活力的根本保证。
任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。
总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。
篇六：企业管理案例分析范文
企业管理案例分析范文
企业管理案例分析范文一
S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急!
邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧?你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢?另
外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了?
产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。
邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选;可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢?如果真是这样，对公司是一个损失呀!想到这些，邵刚就变得心绪难平。
邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜，事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们代表胡波先生，把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢?邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
邵刚下一个想到的是现任要安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪
明，从事销售工作以后进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢?难道就没有比吃喝更好的方式吗?
正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢?M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来?让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败M公司呀!”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来?把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题?如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢?这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释?有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行。
企业管理案例分析范文二
一、企业冲突管理的内涵与作用
冲突泛指各式各类的争议、不协调、抗争等等，究其实质，是人或组织因为既得利益或潜在利益的差异而表现出的一种抗争方式。
冲突存在于人与人的一切关系之中。在任何社会、团体或家庭中，冲突都是无可避免的，企业也是如此。
企业在实际运作过程中产生冲突的原因是多方面的，认知的差异、目标的分歧、稀缺资源的争夺、价值观的对峙、涉及群众切身利益的实际问题久拖不决或处置不公、地位的冲突、性格的不同以及竞争等等都有可能引发形形色色的冲突。一般而言，企业的冲突往往会产生两方面的效应：积极的一方面，可以使潜在的矛盾公开化，以起到警示作用，并促使企业去协调、去改进，也即冲突可以最大限度的激发企业的活力及创造力;消极的一方面，冲突可能会导致矛盾双方关系紧张，互不信任，内耗严重，从而造成企业生产效率的低下，过度的冲突甚至可能会造成企业的倒闭或破产。
冲突是一种矛盾激化的初显形式，无从回避也不需回避，关键在于企业的管理者如何进行冲突管理。管理得好，矛盾纾缓或解决，企业可以从无到有、从小到大;管理得不好，矛盾强烈激化，企业可从大到小、从有到无。因此，企业的管理者特别是人力资源管理者，应以积极的心态努力学习并掌握冲突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解冲突，而企业也唯有在发展进程中，不断地去预见潜在冲突，积极化解冲突，合理保持冲突水平，才能确保企业的健康发展。
针对冲突的产生，企业管理者可以采用妥协、回避、竞争、双赢、折衷等方法予以解决：
妥协---以不自信但愿意合作的态度，牺牲自我，满足他人;
回避---以不自信且不合作的态度，绕道而行，拖延问题;
竞争---以非常自信但不合作的态度，只求胜利，不达目的决不罢休;
双赢---以自信且合作的态度，寻找能满足双方需求的解决办法，同时学习对方的先进之处;
折衷---持适度的自信与合作态度，寻找能令双方得到部分满足，相互都能接受的解决方法。
以上几种策略，各有其长处和
弱点，企业管理者应视不同的场合，以不违背企业管理目标、根本利益及相关政策制度为原则，对不同的类型冲突采取最有效的方法去解决。
同时，企业也可以依靠制度化的建设将冲突管理纳入制度的规范，靠法制而非人治以回避和降低冲突。合适的制度是企业防范和处理冲突最有效的办法。
企业管理者必须要对冲突有正确的认识，正视冲突的存在。一团和气并不代表和谐，反而可能是企业失去活力的表现。一定水平的有益冲突可以使内在矛盾外显，可以促使决策层对发生的问题作深入的思考和改善，可以促使企业不断创新和变革，可以使企业保持旺盛的生命力。企业管理者不应该惧怕冲突，而要鼓励有益的冲突并适时适度激发冲突，设法引导和增强建设性冲突，缓和并解决破坏性冲突，以确保企业的和谐与活力。
二、企业冲突管理实例分析
顺德汽运公司是一家有着悠长历史的老牌国有企业。根据区政府的工作部署，策划企业转制，并最终于2005年中旬被一家颇具实力的大型民营企业收购。
消息一传出，就引起员工的强烈反应。这个公司老员工多，工龄最长者达四十多年。与大多数国营企业一样，公司存在人员年龄老化、欠缺先进的管理制度、一家几口都在同一企业工作等问题。因此，绝大部分员工都担心企业转制之日就是自己失业之时，对企业转制十分抵触，私下议论纷纷。潜在冲突已有所表现。
经过一段时间的酝酿与筹划，公司转制员工安置草案终于公布。大部分员工的情绪十分激动，认为公司决策层与区政府未能充分考虑广大员工的切身利益。冲突开始加剧：公司近80%的员工联名写信上访，要求区政府修改员工安置方案的相关条款;员工无心工作，劳动纪律松懈，工作效率低下，公交车驾驶员开快车、抢道、飞车过站、不准点发车的情况屡有发生，旅客投诉剧增。
为更好地了解情况、化解冲突，公司决策层主动召集职工代表大会讨论员工安置方案，广泛听取员工意见并积极向区政府有关部门反映;政府有关部门也根据公司的建议对员工安置方案进行了合理修改，并按国家相关政策的规定，重新公选职工代表，并先后两次召集职工代表大会讨论、投票通过了员工安置方案。由于职工代表是由全体员工公平、公正、公开选出的，代表的是全体员工的心声，方案得到了全体员工的认可。在公司决策层的努力下，方案得以实施。员工既得到了买断工龄的补偿金，又与新公司重新签订了为期三年的劳
动合同，各项安排也得以落实。公司的运作秩序迅速恢复，各项工作重新走上正轨。为了改善市民出行条件及驾驶员工作环境，新公司投入巨资新置近百辆公交车投放使用，同时加紧跟进公交驾驶员的素质教育及安全教育工作，要求他们安心并珍惜本职工作。驾驶员感受到了公司对他们的人本关怀，士气重新振作，服务质量大大改善。旅客满意度提升。
三、企业冲突管理的运用
从顺德汽运公司对改制引发利益冲突的解决实例可以看到，企业冲突管理，要通过对抗争焦点的检查去识别根源，采用相应的冲突解决策略予以解决。冲突并不一定会给企业带来不利的影响，管理者应鼓励有益的冲突。
同时，也使我们认识到，冲突并不可怕，企业管理者必须勇于直接面对冲突。企业中任何冲突的基本面都是人的问题，企业的管理者必须坚持“以人为本”，了解员工的需求，以“尊重人”、“关心人”、“信任人”和“平等待人”的基本立场出发，对待每一位员工并尽力满足员工的合理需求;要积极疏通沟通渠道，充分利用各种沟通渠道使企业上下之间、企业与员工之间信息接收、反馈及时，避免由于信息传达的不及时、误解、失真而产生沟通障碍，引发不必要的冲突;要靠企业的制度化建设来规范和管理冲突，只有这样才能确保企业的冲突管理得以良性的发展，利用有益冲突提高企业的活力与效率。
企业管理案例分析范文三
云南白药集团SWOT分析
市场营销12473****
云南白药集团股份有限公司，前身为成立于1971年6月的云南白药厂。经过30年多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产76.3亿元的大型医药企业集团，2011年底，公司市值达368亿元，是1993年上市之初的135倍，稳居医药类上市公司之首。
下面以SWOT分析法，谈谈云南白药的发展状况。
优势(Strengths)：
1.通过传统品牌延伸新产品，生产多产品，扩大产品涵盖率
谈到云南白药，很多人率先想到了云南白药创口贴、云南白药牙膏、云南白药喷雾剂等等。20世纪90年代，云南白药的主打产品还只是传统的散剂，后来在外国药企强生公司生产的邦迪创口贴的打压下，成功走出销售困境，借助白药品牌，研发出最早的云南白药创口贴，成功打开市场。随后不断创新，将中药技术融入日化产品中，依靠品牌的差异定位，含白药的创口贴，含药的花露水，含药的喷雾剂等等，迅速开辟出产品的新战线，加速分割了市场。
2.广大的市场支撑
云南白药作为中国的老字号药企，尤其以其技术依靠中药技术而被中国老百姓所接收，中国在文化传统上还是比较看重继承与弘扬的。白药属于中药技术范畴，从而得到广大中国人支持，因而能在中国市场上长久站立。总得来说，这背后还是依靠广大的市场支撑。
3.保密的技术配方
云南白药的配方和制法从不外传，1955年云南白药创始人缪兰英将配方献给中华人民共和国中央人民政府，之后一直在中华人民共和国卫生部绝密为其保存。作为发展实力强大的民族品牌，中国政府在其发展的背后发挥了重大作用。云南白药不仅仅只是治疗外伤感染的药剂，一向以本国传统文化为自豪的中国十分重视对传统文化的保护，云南白药更多代表了中国中医药技术的实力。云南白药是被列入一级保护品种的药品。云南白药也是绝密级中药制剂。中药保密品种是根据《中华人民共和国保守国家秘密法》、《科学技术保密规定》等有关规定，已列入国家秘密技术项目的中药品种，其处方、剂量、制法等内容是保密的。
4.抓住品牌延伸的战略的路线，加强自身管理层建设。
云南白药集团自上市，就开始改革从组，优化管理层结构，公司各管理层分工更加明确，致力于药物发展，产品研发，努力开拓国外市场。
劣势(Weaknesses):
1.研发能力不强，创新技术低
云南白药得益于自身保密白药配方，以白药产品著称，因而很能突破这个瓶颈，白药创新低，研发能力不强，一再依靠产品延伸生产产品，怎么也离不开白药，创新能力有待提高，尤其在脱离白药优势后的研发创新有待提高!
2.国外市场开拓路途遥遥
亚洲由于其独特的文化，较其他州更能适应中药技术，尤其是在中国、韩国、日本等国家，中药产品可能比较容易销售，但是，出了亚洲，尤其在欧美国家，对于重要技术的接受度比较低，云南白药在产品销售上受到的阻碍很大。因为中药技术的安全性还无法得以验证，欧美国家不会考虑使用这类产品。由此可以看出文化差异会造成云南白药在产品销售上遇到困难。
机遇(Opportunity)：
1.改革开放下的药企发展生机
更大的对外出口，更加有益的出口政策，推动云南白药走向国际市场，迎接更多的进出口优惠。我国在对待出口企业上，还是持鼓励支持的态度的，必要时还会提供补贴，这样的有益背景，对于云南白药来说，无疑是很大的机遇。
2.产品使用人群的增长。
云南白药产品主要用于外伤和跌打碰伤等，世界人口的激增，人类在治疗疾病上所需的药品也不断增加，尤其是在外伤药品的需求上。这对于云南白药来说，也是更大的机遇!
挑战(Threats)：
1.药企间的竞争压力大
医药企业不断竞争，各国的药企不断走向国外市场，对于云南白药的发展构成很大的挑战。云南白药需要提高产品研发能力，才能在竞争中立于不败之地，不能单一依靠政府保护，独家保密配方，这样下去迟早要被超越。
2.国家对待药品政策不断严格
药品价格不断受到调控，这个药企的发展约束了盈利空间，并且有可能阻碍产品的研发积极性。国家对药品流通和药品安全进行了专项调整，GMP.GSP等监管法规不断得到大范围修订，环境保护要求越来越高，对云南白药发展带来压力。
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