篇一：500强hr考察新人什么
关键行为指标管理全接触
关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。
KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！
KBI管理理念
众所周知：企业绩效管理是对公司各部门和各级员工在一定时间、一定空间和一定职责权限范围内的工作业绩和工作行为所进行的全过程管理。由于建立在部门和员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终极指南，大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门和员工的业绩管理并对此全力以赴。近年来，KPI（关键业绩指标）管理在中国企业管理界和管理理论界大行其道的事实就是其最好的佐证。
但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和员工工作行为的管理同样是企业绩效管理的重要组成部分！有效的工作行为管理对于维护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级员工的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作积极性/创造性、加速其知识/经验积累、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！
然而，行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的难点，关键原因就在于：行为管理的量化和标准化操作很难有效开展！在许多企业的绩效管理体系中行为管理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为管理的重要性，但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或行为管理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的就是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意和不公平管理的典型代表，给企业绩效管理的整体成效和绩效管理的口碑造成了严重的负面影响。
鉴于企业管理复杂性与企业管理资源/管理时间稀缺性之间存在的矛盾，为充分利用有限的管理资源/管理时间实现公司管理效益的最大化，绩效管理应当始终将注意力聚焦在对企业关键指标的量化管理上，对于工作行为的管理同样也不能例外。
关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。
通过研究绩效管理模型，我们不难发现：工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支持；优异的工作态度/工作能力又是优异的绩效表现（包括业绩和行为）的基础。
因此，对部门和员工个人的行为管理与业绩管理一样，都要强调对被管理者工作态度和工作能力的培养，以及对相关工作环境和工作资源保障的关注。换句话说：在对各部门和各级员工KBI管理的过程中，有效的激励、培训和外部支持是不可或缺的核心要素！
KBI管理的目标是通过各级员工量化KBI的达成实现各部门的KBI，通过各部门量化KBI的达成实现企业的KBI，在各部门和各级员工工作行为高度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度的最佳表现和员工满意度/工作效率的最佳表现。企业不同管理周期中的KBI要根据企业文化理念、企业所处发展阶段的实际状况以及企业同期的KPI研究制订。
强者型的企业文化重视员工服从精神和出勤状况的管理，规矩型的企业文化重视员工工作规范和商务礼仪的管理。在企业文化理念保持不变的前提下，公司在不同的发展阶段和确定不同KPI的情况下，KBI管理也具有不同的侧重点。例如：在企业的初创阶段，KBI管理往往关注员工的服务意识和协作精神的成长；而在企业发展的成熟阶段，KBI管理则往往重视对管理者行为和员工培训参与行为的考察。
KBI及其标准
KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即
行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。
下面是另外一些KBI及其标准的例子：
“与外部门异常冲突次数（季度）
不超过一次”。该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。
“损害部门声誉的客户投诉（季度）
不超过一次”。该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。
“下属培训合格率（季度）
不低于95%”。该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。
“会议决议未按时跟进次数（季度）
不超过两次”。该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。
KBI可设置一般标准和优异标准。一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。
KBI从内容上可划分为以下十大类：
一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）
二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）
三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）
四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）
五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）
六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）
七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）
八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）
九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）
十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）
上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。企业行为管理的一项重要的基础工作就是建立符合自身具体情况的管理指标库，以便于企业在不同发展阶段、不同管理周期以及中心任务不同的情况下正确地选择使用。
与KPI管理一样，按年度确定KBI管理的大周期、按季度确定KBI管理的小周期的方法具有很大的优越性----它可以将行为管理分为年度管理和季度管理两大类，消除行为管理工作过于频繁或过于稀疏等弊端，使企业行为管理的可操作性得到最大限度的发挥。
与KPI不同的是：在同一管理周期中，KBI的数量要远多于KPI的数量。KPI的数量一般以5至8项为宜，KBI的数量可以控制在15项以内。
KBI管理具体实施
KBI管理的核心是KBI管理责任书。KBI管理责任书是企业建立在企业KBI管理体系基础上的、企业员工与其直接上级之间通过协商确定的、明确员工在一定时间/一定空间/一定职责权限范围内的KBI以及员工与其直接上级在KBI管理过程中各自权利和义务的工作契约。除了KBI本身以外，在KBI管理责任书中还要明确以下五项基本内容：
一、KBI完成的具体标准
二、KBI执行的方法和步骤
三、KBI执行所需的环境/资源
四、上下级在KBI执行过程中的责任（包括激励、培训和外部支持责任）
五、违约处理条例
KBI责任书须经被管理者的直接上级与被管理者本人双方签字认可并报公司人力资源管理部门备案。
在KBI管理的整个过程中，都要运用“360度方式”从各个维度按周采集KBI执行信息，具体方法包括：企业内部人员信息反馈记录、企业外部人员信息反馈记录、工作行为抽查/检查记录、工作行为管理会议记录等。
KBI管理的每一周期结束时，都要组织KBI管理考评。与KPI一样，KBI管理考评也要经历以下六个阶段：
一、被考评者自评
二、直接上级考评
三、复核或二次上级考评
四、考评结果反馈
五、考评结果应用
六、考评总结
在KBI考评总结中，最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI实施的成
本效果比的评估。KBI实施成本效果比评估中，下列内容是必不可少的：
一、实施成本与企业知名度扩展对比评估
二、实施成本与企业美誉度提升对比评估
三、实施成本与员工满意度提升对比评估
四、实施成本与员工工作效率提升对比评估
公司的KBI管理要与KPI管理进行有效对接，由双方共同构成企业的绩效管理体系并保持该体系的科学性、平衡性和完整性。
确定KPI和KBI在企业绩效管理体系中的权重是绩效管理不可或缺的工作，这在很大程度上取决于企业自身的行业特点、企业的具体发展阶段与企业文化的实际特点。一般来讲，KBI在各部门和各级员工绩效管理中的权重最多不宜超过40%，以免喧宾夺主。
总而言之，KBI管理理念是对企业现行绩效管理理论的丰富和发展，它能够有效弥补KPI管理的不足，在满足广大企业对于绩效管理的实际需求、提升绩效管理的整体价值以及绩效管理在企业管理体系中的核心地位方面都具有特殊重大意义。
KPI考评——企业绩效管理的基础
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
结束语
KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！
篇二：500强hr考察新人什么
选工作就像选伴侣，世界500强HR总裁教你入对行嫁对郎！——“思享汇?畅爽未来系列论坛”福建站
毕业了，你的工作找好了么？找工作就像找男（女）朋友:当你心中有那么一个ta，那其他所有的都是将就。今天，小编请来可口可乐公司大中华和韩国区人力资源副总裁陆嘉佳女士，来跟大家聊聊你不知道的职场秘密。
将你的职业做成事业的3个法宝
成功就是做自己想做的人，而这个法则似乎并不适用于职场。尽管个性再张扬，当你走进HR的办公室毕恭毕敬地递上自己的简历时，也会自觉地收起自己的棱角，甚至为了得到或不失去一份工作而委曲求全。对于这点，陆总认为，选工作就像选伴侣，Beyourself最重要。你能够暂时委屈自己，但削足适履得到的工作不会为你带来持久的快乐。所以，选择自己喜欢的工作很重要，这样你才会全身心投入。
如何在职场中快速成长？陆总给同学们的建议是Behumbleandkeepyourselfhungry。“要保持一个开放的心态，许多时候，我们去到一个企业里面，可能发现许多人学历、阅历或其他一些方面并不一定比我们高。但是你要相信，一个人在这个组织里面能够生存成长，必有其长处，你要看到别人为何能够发展，他是如何处理问题的。我的第一份工作是在一家公司做了两年的临时工，但是那段经历真的教会我许多的东西。甚至每天来给公司打扫卫生的阿姨，你都能够从她身上学到一些东西。保持求知若渴的状态，你会发现身边许多人身上都有值得你学习的地方。我觉得那个时候是我成长最快、同时也最快乐的一段时光。”
HR副总为你揭秘HR提问背后的“小心机”
谈到“什么样的求职者最能打动你”这样的话题，没有人比一个阅人无数的HR副总裁更有发言权了。
“我们在面试中经常会请求职者分享自己的经历，比如我们经常会问‘你过往有什么经历让你最有成就感？为什么这件事情让你觉得最有成就感？’之类的问题。其实你的故事仅仅一个载体，别人真正倾听的是这个故事和经历背后你的一些思考和观点，以及你对自己人
生的一些规划和追求。有的人的成就感来自协助别人，有的人的成就感可能就来自自己取得成功或其他不同的因素。这个回答没有对错之分，整个过程你就Beyourself就好。而我们看重的是你对自己是否有清晰的了解，对自己要追求什么、想去哪里是否有明确的目标。对自己的理解越清晰、目标越明确的人，越有动力。对我们公司来说，我们需要每一种人，每一种不同的想法、不同的人。如果说我们要在他们身上找到一个共同点，那就是他sodeterminedaboutthedream。他不会轻易放弃，他会在关键的时候站出来说，thisismypointofview，我认为应该怎样去做。这是我们希望看到的，我们称之为Leadershippotential。”
初入职场的面试小白，最怕的可能就是面试官犀利的眼神了。本来准备的蛮充分的，被HR这么一盯着，完全不知道该说什么好了。不看对方吧，又不礼貌，也会给人留下不自信的印象。对于这点，陆总为同学们支招，跟HR对话时，看对方嘴巴和眼睛之间的区域，这样对方感觉你在看着他的眼睛，而实际上你又没有直勾勾地看着对方，避免了尴尬和紧张。如果出现多个面试官对阵你一人的情况，大家能够不时地轮流找一个面试官对一下眼。这样能够把每个面试官都照顾到，又不会只盯着某个人紧张。
妹纸们能够承受的职场之重
作为一名女性高管，被问到最多的问题就是“如何平衡工作和家庭的关系”。诚然，现代社会对女性的要求越来越高，既要貌美如花又要赚钱养家，这是男女平等的代价。或者从某种意义上来说，这也是一种自由。
“坦率地讲，中国女性在地位平等方面还是相当不错的，包括女性的自信、就业的比例在世界都是非常高的。所以我觉得我们中国的女性，应该为自己感到自豪。而且你们也应该坚信这个世界上有95%-96%的国家的女性在享受同等的教育、享受同等工作机会方面比这里差许多。”
“Facebook的首席运营官SherylSandberg写了一本非常著名的书，叫《Leanin》，翻译出来就是向前一步的意思。这本书其实我看过许多遍，在很年轻的时候，包括事业的中期和现在，每次看到一些章节，仍会感动得落泪。由于我会看到以前的自己，那个在角落里面，不敢勇于迈出那一步的自己。许多女性在职场中都习惯被动，包括以前我们团队去跟CEO去Present时，我都会很自动地往后站或是坐在角落。这是SherylSandberg在她的书里面分享的经典的场景。所以她才跟女性说一定Leanin，一定要坐那张桌子，不要自动地、还没有别人邀请你的时候，就坐去了第二排。这是她的一个basicidea。所以如果大家有这个机会你真的应该去Leanin，真正地去Fightforyourself。”
“那关于如何平衡工作和家庭这方面，其实我跟我先生进行过一个非常深的探讨——关于我们两个人的人生，关于我们到底想过怎样的生活和我们想要怎样的家庭。最终我们认识到一点，这个对我、对女性最重要一点，就是要Independent。我们到这个世上是一个人来的，以后也会一个人离开。我们的父母、伴侣、孩子，都会是我们人生过程中的一个伙伴。
我们最终最需要面对的其实是自己！如果你把自己的梦想以婚姻、家庭、育儿等各种理由搁置了，那么，Trustme，当有一天，你会发现自己不是一个快乐的Independent的女性，同时可能也很难做一个快乐的女儿、妻子或母亲。所以我觉得女性首先要做自己，不要让你的梦想被生活绑架，只要你觉得你有这个能量、你想做就去做，Otherthingswillfollow。”
“另外就是永远不要有罪恶感。当你因为工作没有办法每天跟家人一起吃饭的时候，不要有罪恶感，全身心地投入工作。如果因为孩子的毕业典礼而不能参加公司一个重要会议时，同样不要有罪恶感，因为那一刻陪孩子见证她成长的重要时刻对你来说是最重要的。你要清楚，你选择的路对你自己、对你的丈夫和孩子意味着什么，然后坚定地走下去。你努力地去做真实快乐的自己时，你的家人也会感到舒适和快乐。”
世界那么大，想去看看行不行？
过去，我们的口号是“不顾一切向前冲”，而现在，我们经常听到“让生活慢下来”的主张。普世价值观正在多元化，有人愿意为好工作、好车、好房努力打拼，也有人愿意追求自我。所以这种情况下，人们追求自己的梦想，实现自己的方法会更多。你不一定要千军万马挤一条路，为大多数人追求的目标奋斗，但是这并不代表你可以lazy，这是一个不同的理念。你可以选择不同的路，选择你真正enjoy的事情。一个人一旦找到自己真正喜欢做的事情，他不会care每天做这件事是花六小时、八小时还是十二小时的。“所以很多时候一个人要为公司工作，也要为自己工作。”
“工作不应该是你生活的全部，而应该是你实现自我价值、给家人和你的生活带来经济支持的一个方式。我以前一直有一个梦想是希望退休以后可以环游世界。但是现在我觉得等到退休再去环游世界有点太晚了。所以我现在会思考，找机会请公司给我一个长假，我也不想带老公和孩子，我自己可以完成一个环球旅行更好。”
篇三：500强hr考察新人什么
路易威登（中国）：让员工动起来
胡奕是留学法国归来的MBA，2008年2月她加入路易威登（中国）商业销售有限公司（以下简称“路易威登中国”），担任路易威登上海恒隆店的助理店铺经理。在工作两年后，由于举家搬迁至法国的原因，胡奕向公司提出了辞职。路易威登并没有轻易让这名优秀的人才因“个人”原因流失，而是立即通过法国巴黎总部专设的中文人才资源招募与发展岗位，为她在巴黎总部寻找到了合适的工作机会。
这就是路易威登一直以来秉承的传统：让员工动起来。动起来的概念不只包括地理上从一家店到另一家店的工作调动，更是打通零售店铺与办公室界限的晋升与发展机会。
一线员工参加手工匠精神（Esprit
Artisan）培训
目前路易威登中国在各地拥有40家店，1200多名员工。“2012年我们将迎来进入中国市场的20周年庆。”路易威登中国总裁施安德先生介绍。回想2003年路易威登中国刚组建办公室时，只有不到20名办公室员工、70多名零售员工。人力资源副总裁傅世杰先生说：“当时中国区的业务只占全球业务的1%。经过过去几年高速发展，如今已不可同日而语，目前中国客户（包括国内外的中国客户）已经成为路易威登全球最大的客户群。”
自从20年前在北京王府饭店开设第一家专卖店以来，路易威登一直坚信中国在不远的将来会是全球领域最重要的市场之一。随着市场规模的不断扩大，地区组织结构的日趋完善，2007年路易威登中国直接转向法国巴黎总部汇报，这样的组织结构变革在奢侈品零售行业
内走在了前列。
组织结构的成熟昭示着公司的成长、店铺数目的倍增，充实员工队伍便成了当务之急。由于奢侈品零售行业在国内发展的历史较短，岗位的独特性使得路易威登较难很快招募到合适的人才。路易威登一直以来秉承谨慎负责的招聘态度。在员工录用之后，公司不仅仅为员工提供一份工作，公司更会提供全面而又有针对性的培训与发展的机会。
一个好消息是，中国区从若干年前单纯“引进”人才的区域，已经发展到近年来不断向法国、美国、日本等其他市场输送人才。在世界的其他区域，中国客户群体在迅速膨大，这使得中文人才大有用武之地。“我们向其他市场输送人才也反映了组织结构的健康成熟。”傅世杰先生说。在业务发展已经进入稳定期的企业，可能并不能像路易威登中国这样，随着店铺网络的壮大，提供员工源源不断的新职位和新的培训与发展机会。
路易威登法国巴黎总部对中文人才的招募与发展也非常支持，除了全球范围内积极主动寻找并招募中文人才之外，巴黎总部专设中文人才资源招募与发展岗位，更系统地调配各区域间的中文人才供需。这在行业内也是独特的一景。
另一个维度的“动起来”是零售店铺与办公室的之间人员流动。陈钦就是这样一个例子，2004年从厦门大学毕业的他加入路易威登厦门店成为一名店铺销售助理，次年2月公司调动陈钦至上海恒隆店工作。两年之后，陈钦转调至上海办公室负责全国店铺维修工作。2009年由于陈钦在店铺维修工作上的出色表现，陈钦转调至无锡负责路易威登无锡店的开店工作，并在之后担任店长。2010年10月陈钦担任上海恒隆店品类经理，并于2011年3月
担任上海恒隆店（临时店）店铺经理。
“从19世纪开始我们就有这样的理念，公司与员工之间以长期合作的关系维系着，而不是仅仅一份工作。”施安德先生说。认可、体现员工的价值被放在第一位。路易威登中国的一个现实情况是，很多销售人员从新西兰、日本、爱尔兰等地归来，“如果不去关心她们，她们很容易会随着家庭迁移而离开中国。”傅世杰先生认为，要关心她们的职业发展，让她们看到在路易威登的长远发展方向。因此，尽管面对市场的不断高薪挖人，路易威登中国仍然保持了健康的低离职率。
傅世杰先生认为，人力资源政策最重要的是了解每个人的状况与期望。尽管在行业内路易威登已经是拥有完整组织结构的公司，但还是要全力保证组织的高效运作与有效而直接的信息沟通。用傅世杰先生的话说，就是不要把自己当作大公司，要关心公司大家庭中每一位成员的工作与生活。路易威登中国管理层的成员经常在全国各个店铺巡视工作。这并不是开会，而是去店里当面沟通了解员工的诉求、帮他们解决问题。“以一种家庭式的沟通，而非军队式的沟通方式近距离与员工沟通。”施安德先生说。
在员工个人发展问题上，通过电子邮件的沟通远不如面对面交流来得有效。比如，路易威登从去年开始实施导师计划。从世界各大著名商学院招聘来的MBA与各部门负责人结对，每3到6个月进行一次交流与对话，帮助他们更快更好地适应公司的组织文化、做事方式，在第一年内快速融入工作环境。
路易威登并不会因为这些MBA员工，而忽略另一群员工的职业发展。施安德先生认为在
中国有一个误区，很多组织里过于强调MBA或者MT（Management
Trainee管理培训生）的潜力。“我们有很多不是MBA的同事，他们对行业、品牌的热情是我们事业的有力保障，是培养不出来、挖不走的。我们一定要在这两者之间有公平对待和平衡。”
路易威登店铺里的员工，从普通销售晋升到店长的案例很多。“只要有足够的人员管理知识、业务发展能力、对品牌的热情，这就是我们的宝贵的人才资源，我们就要给到他们合适的发展机会。”傅世杰先生说。
如何评估员工的潜力与发展？在保持员工流动性的同时，路易威登中国区域店铺的管理结构比较稳定，对每个人的发展有持续、清楚的认知。
在路易威登，每年都有全球性的组织管理回顾，分析员工的发展潜力与职业发展方向。这项工作面对所有全体店铺员工及办公室管理层员工。
总之，发展和流动性是路易威登公司人力资源政策的核心之一。评价人力资源政策的效果自然是来自员工的反馈。“我们有一个优良的传统，敢于公开、大范围地交流直属主管与下属的优点和缺点。直观的例子就是我们一直在做的员工360度调查、’Listening
to
You’
员工意见调查，获得员工在很多方面的主动反馈，帮助我们更好地制定人力资源政策。”傅世杰先生说，这需要勇气，因为公司需要面对的不仅仅是肯定的评价。
篇四：500强hr考察新人什么
500强企业HR喜欢这样的实习生
对于求职者，如果有过在即将应聘的公司实习的经历，那么可能被选中的几率会增加，但是在HR眼中，贴有“实习过”标签的人真能万无一失的进入企业吗？
管然，人力资源专家、资深管理顾问、职场专家。曾在柯达、雅虎等著名国际500强企业任人力资源管理要职。实习生的一言一行在她眼中透出诸多“信息”，对多数人来说，打动她就意味着一只脚已经跨进企业的大门。且听她口中的实习这件事。
Q:实习究竟是个什么样?
A:在我看来，实习是一个很好的情境模拟的方式，能够把同学们安排在与将来可能做的工作尽量相似的环境中。企业在这一过程中对其进行观察，记录，判断其是否具备真正带来绩效的能力，而后经过审慎的筛选，可以长期地培养下去的人才会被留住。而同学们通过实习，可能会意识到，即便自己是最好的学生，到企业中也要经过层层考验，即便心理落差较大，也可以学会如何与别人打交道，怎样与他人合作。这里是他们从长计议的一个起点，这个“长”，是一生的职业生涯发展，而非短期的设计。
Q:企业青睐实习过的人?
A:是的，如果这个人在本企业实习过，可能有第一步的优先权，因为较其他人而言，在企业实习过的人，特别是在即将进入的企业实习过的人会更熟悉工作内容，了解工作流程，乃至企业文化。不过，在企业有过经历，可能也会有负面的影响。面试官通过向相关人员了解情况，会对当事人产生某种印象，如果有比较负面的评价，那么首因效应的影响可想而知。实际上，大多公司最终的竞聘都会秉持公开公平公正的原则，即便谁有了最初的优先权，接下来的环节如有疏漏，也会被淘汰出局。
Q:实习=“打杂”?
A：现实中，有计划性的公司确实会在招募实习生之前将工作的岗位和职位安排好，但每个企业还是会有一些临时性的工作。不过我们要知道任何工作都是有价值的。
已经研究的定论性结果表明，一个人成功与否，80%取决于情商，20%取决于智商。而我们现在提及的专业性，一般指的只是智商的方面。这里，从心理学的角度看，我建议大家做一个内控的人。内控的人是指内心强大，自我控制力强的人。这类人不管眼前面临的是什么，都会将它变成很积极的因素。特别是当我们遇到一位计划性不是很强的领导的时候，我们更要争取使自己成为一个内控的人，充分利用不可控的条件。因为越有模糊性的工作越能够做出有价值的事情，这样，更容易发挥所长。不管外界的客观条件如何——是否有名、所面临的工作的安排、领导、同事自己喜不喜欢，都要珍惜每一个实习的机会。如果将所有的事情都做好，那么，日积月累，养成好的职业习惯，一定会非常成功的。
而我们常常抱怨实习没有价值，没有目标性、短期性等等，从另外一个角度说，如果这些都是获得成功路上的一块砖、一块瓦，那么也只有认真把它垒好，最终构建出职业生涯规划的有效路径，未来的道路才是平坦的。即便面临多么残酷的竞争，成功不过是时间早晚的问题。
Q:怎样看待实习岗位或者职业的选择?
A:三思而后行。现在实习和就业的机会比较难得，所以要抓住每一次机会，而非轻易放弃，当然有的机会并不如看上去那么美。
我曾面试的一位某部门实习生希望去和专业对口的岗位实习，我告诉他会尽量安排，但是，那个部门招聘的都是有经验的人，且没有对实习生的招聘计划。我们有另外一个部门，对专业要求不是很高，我问他是否愿意考虑，他经过考虑后，表示同意。
后来他到了我介绍的部门实习，忽然有一天，我遇到了这位同学，向他询问实习情况。他说，今天是他实习的最后一天，但我对此却不知道。他告诉我，已经跟领导请辞，因为听说原来那个本来不打算招实习生的部门准备招聘。但是，这个消息我一点也不知道。他说，这是别的同事告诉他的。但是，我觉得这件事情很蹊跷，作为直接管理人员招聘的负责人，我对此一无所知，而他却了解企业招聘动态?后来，我向他感兴趣的那个部门领导询问，对方表示，并没有一个详细的计划，或许可以尝试，但是没有具体到哪天，只不过私下里大家议论过。当时，我很替这位实习生惋惜，这边的事情还没有最终落地，而他已经将那边的工作辞掉。过了几天，这位实习生找到我，说他心仪的部门没有通知他面试。后来，我到这位实习生希望去的部门去斡旋，对方表示，这项工作确实需要经验很强的人，而他目前在学校所学的知识还不够，最后没有留下他。后来，受金融危机影响，他在很长一段时间内也没有找到适合的工作。
某天，他来找我，希望回到曾经实习的部门，但是他走后，早已经有新的实习生顶替了他。
通过这件事情，我想告诉同学们，选择一定要三思而后行。在下一阶段的事情没有确定的时候，最好不要将正在做的事情放弃。我能理解的是，下一个岗位对这位同学的吸引力很大，但是对于一件不确定的事，那样的做法是值得商榷的。
对于专业性比较强的工作，当自己想要应聘的时候，一定要想清
楚。即便要从事与专业对口的行业，也要做好走曲折路线的准备。不少企业都有长期培养人的计划，而专业的岗位招实习生和应届毕业生的现象并不常见，比如会计事务，除了想要长期培养的人员外，一般不大招聘。即便公司有实习生培养计划，在初期，实习生能真正接触实际工作的机会还是比较少的。
如果说企业招聘条件明确应聘者需要有5年以上的工作经验，那这种钉子最好不要去碰。如果说一年以上经验，这倒有些可能，应聘之前需要对岗位有一点点研究。
我去应届毕业生现场进行招聘的时候，有的学生应聘市场专员、产品专员。我问这些学生，你感觉这个职位的内涵是什么，很多同学给予的答案是，这是一个很普通的职位。显然这些同学对这一职位没有研究过。作为HR，我感觉这些同学不用功，但是如果在我提问的一刹那，若能认识到自己对这个问题之前没有研究，我还是愿意给他们一些机会(因为至少有学习的愿望)。如果对方跟我很快的对应，挑战我，那么我通常不会给这样的人机会。如果你很希望进入某公司，那么应该提前对这些职位进行了解。在一些企业都设有人才库，也有“黑名单”库，如果进入黑名单，那就可能几年后才有机会重新应聘该企业。
三个故事带来的实习贴士
一位实习生现在已经留在公司，但是他经过了一年的实习期，其间转换过三个部门，我们给了他3次机会。他是一名大专生，教育背景不是很有竞争力。但是他情商比较好，所以才有这样一次一次的机会。当时，公司告诉他实习期三个月，也并没有人告诉他要留下来。但是他每天早上按时上班，并且很有礼貌的跟每个人问好，别的同事有什么需要帮忙的地方，也会非常积极主动地给予帮助。
实际上，他的工作能力并不强，比如制作一个表格，他会输错或
者少输了一行，总会出现一些小错误。尽管他态度很好，但是考虑他的专业能力不强，我们给他换了一个部门。其实，按照正常的考察，公司可能会在他三个月实习期结束后不再续约。而在第二个部门也发现了他同样的问题——团队合作精神很好，做起专业的事情可能会出小的差错。正当我们考虑他的去留问题时，一个级别比较高的老板在一次偶然的接触中发现了他的优点，正好该部门缺少一位助理，就让他来担任了。
之后，我在与这位老板交流的过程中，问他这位实习生的工作情况。这位老板说，已经准备给他转正了，尽管他有他的问题，但是总的来说，他的软素质和情商很好。刚毕业没多久的学生能够做到这样能难得。
虽然这位同学的实习过程很波折，但他最后还是如愿转正了。而我发现这个学生无论是在实习期、换岗期间，直到转正前都没有气馁过，转正后，更加努力地工作，始终怀着一种感恩的心态做工作。
感恩的心
来企实习的同学们普遍认为实习是一个短期的工作，既没有成就感，也没有学到东西。这里，我要告诉大家，要珍惜每一次机会，力争做到最好。我们总说细节决定成败，如果一个人不能把琐碎的重复性的工作做好，那么也做不成大事。要知道大事就是由一件一件琐碎的小事贯穿起来的。
这是一位英文非常好的小伙子，曾经到美国读书。他以能说一口流利的英语为耀，最喜欢做的事情是做现场翻译。我发现他有这个特长也想给他创造这个机会，前提是要把基础打好，因为笔头功夫也很重要。之前，我让他帮我草拟一封公函，却发现他有很多的语法错误，工作结果和他说明的情况是不相符合的。而数据的录入是我们的日常
工作，每次面试过后，我们要把相关的数据录入进去，包括面试者的情况，是否安排下一期的面试等等，内容比较繁琐，是一个需要考虑耐心的工作。但是，他比较烦躁。
我向他询问是不是不喜欢这份工作，他说，是的，他喜欢在大庭广众之下展示自己的能力，最好用擅长的英文。我接着问他，为什么英文写成这样。他说，我口头表达能力比较强。我问他，你是否有想过，表面上看，数据录入是一个繁琐且没有太大意思的工作，但是你能想到怎样把它做得很有价值吗?对方想也没想直接回答，我想不出来。我告诉他，之前的一位实习生做的是和他一样的工作，每到一个星期末，就能将这几百个求职者的信息汇总，做出分析的结果：这些人整体是一个什么样的情况，从分析数据中给用人部门提出意见和建议。对方很诧异地问我，您不是就让我录入吗?
情商
其实，有心与否，就在其中。要知道，实习最重要的是这个机会，这个平台。专业的内容永远也学不完，靠短暂的实习提高专业方面的能力达到公司的要求是不太可能的。而在这个期间，最重要的是情商的培养。公司最终留下来的同学，可能他们的专业技能并不很出众，但是情商都很高，知书达理，有开朗的性格，并且勇于承担责任和工作，公司觉得可以培养，才会愿意与其签约。
一个部门的实习生，给我发了一封邮件，用英文写着“我要求你，看到邮件填写完成后将表格发给我，如果不会，你可以请教我”。看到这个内容，我不知道该说什么。趁着主管不在的时候，我将他叫到旁边，告诉他不能这样写邮件。我问他，这两个词(“你”和“请教”)你认为说给我合适吗?他给我的第一句回答是，我们同学们写邮件都这样写。我问他，那是你和同学之间，如果与领导呢?他说，好像不太合适。我问他，应该怎么写?他说：“请您抽空填写这张表格，最好在
××时间给我，如果有不会的地方，我随时可以给您说明。”我笑着问道，你不是会写吗?我告诉他，这样聪明的学生不能再犯类似的错误。其实，我不是很方便经常的跟你这样说，但是，我祝福你有好的运气。
认识自己
职场上，要准确认识自己。认识，最主要的工作是角色和位置的认知。什么是角色，就是在这个框架中，自己处于什么样的位置。就像刚才那个例子，如果有的领导说这个同学态度有问题，那一点也不夸张。单从字面上的意思看，这封邮件可能就会对这个学生产生负面的影响。或许是学生的无心之过，可是有多少人会有时间了解他呢?所以，要做一个有心人，从经营自己的职业生涯角度出发，审慎地做事，只有对自己一言一行负责的人，才会最终获得成功的职业生涯。
篇五：500强hr考察新人什么
【留学生海归求职】500强资深HR透漏给实习生的秘密
为何有人做完几份实习以后却毫无收获？
为何自己的实习像是在帮人打杂？
为何实习转正后感觉自己很“廉价”？
五百强HR给实习生的忠告，看看有无在说你？
1实习中什么最重要？
实习，其实平台、团队、项目、前景比实习工资更重要。换句话说，好的平台、团队、项目和前景，只要你能力跟得上公司发展，未来好薪水还会离你多远？
把公司给你开的实习工资是公司对实习生诚意的表现，但绝不是你所要考虑的第一要素。
你的实习很大程度上决定了你的眼界，未来发展方向，对社会的思考方式，和关乎你未来的职业计划。仅盯着钱，仅仅看谁给的实习工资高就去谁家，那你会跟很多优秀的实习机缘当面错过。
实习是每一个学生都要经历的一段的考验，实习期间你学到的职场经验，会让你在未来的正式工作中收获颇丰。
所以，实习，不求多快乐，只希望天天起床去实习的感觉，不像是去上坟。保证天天都有所收获，无论是待人接物仍是工作态度仍是做事方式，有新的东西学而不是无所事事消磨时间，这就是实习最重要的东西。
2期望薪资=你能创造的价值≠你的颜值和学历
实习结束转正或正式找工作都要面临同一个难题，薪资。那关于薪资，到底应该怎么去报呢？
其实你要对自己有个精准评价和定位，你的期望薪资报价由你能为公司带去的利益决定，跟你的学历和外貌无关。
很多人都误以为自己的价钱是由自己的本钱决定的。我上了研究生，所以我应该比本科生贵，我在国外念的大学，所以我应该比国内的大学生贵。
但其实你值多少钱只能由你未来会创造的价值总量决定。不排除有些公司确实给研究生和本科生不同的起点工资，可是若是一样的工作能力和产出，你感觉公司会雇佣廉价的本科生仍是贵一千块钱的研究生？
另外报薪资前请必然去招聘网站查好你应聘职位的市场平均工资，并针对自己的能力水平适当增加或减少。
3接受offer前充分考虑清楚，急躁对你没半点益处
好多HR朋友跟学姐吐槽，费尽力气从面试到挑选到谈判，最后招进来的新人，才上了一个礼拜班，就因为离家太远、空调直吹难受、洗手间不干净等等原因不知会一声就走人，这给HR的工作带来超级大的麻烦，也给公司留下超级不好的印象，最重要的是，急躁对你的成长没有半点益处。
若是你感觉离家太远就应该在不接受这份offer，应聘一直是一个双向选择的进程，公司在评估你的同时你也必需评估公司，环境、人员、文化气氛、包括上班距离都必需考虑在内，轻率的决定并轻率的离开，浪费HR的时间不说，更
突显了你的不成熟。你以为公司会在你拍拍屁股走人以后觉得惋惜吗？不，他们在感慨你幼稚的同时也会庆幸你幸亏没有留在公司。
4让“学生气”远离你
情绪化必然要避免，高兴了就无论不顾得大笑，不高兴了就摆个臭脸给所有人看。进入社会的你即便再年轻，在公司眼里你也再也不是个孩子了，你需要展现你专业的一面而不是任性的一面，学生气的一切特质全数都要尽力改掉，即便很难，即便你不睬解，可是工作就是和上学不一样。永远记住一点：工作的守则是自己做到最好，不给他人添麻烦。
什么是学生气？最典型的几点：
“我是来学习的，我不会，你要教我”
“你没有告知过我啊”
“只是一个小错误罢了，用得着这么说我一个新人吗”
“没有人给我派任务，我好闲好空虚”
“哈？还要加班？我还要跟同窗约饭呢”
“提加薪？我不敢啊……”
"怎么都没人带我，真是的，我要换个有人带我的工作”
“我有一二三四这些背景，我能找到X公司的工作吗？”
和：以自我为中心、情绪全写在脸上、推卸责任、太容易相信他人、完美主义、分不清事实和观点、非要评对错、意气用事、总想做好万全的准备再起身，怕出糗不敢尝试、喜欢改变他人的价值观，中枪没？是不是被打到千疮百孔了？
学生时期，你学得好或不好，分考得高或不高，都是你一个人的事，你只需要对自己负责；而进入职场以后你完成的每一件事其实都和团队有关，很多时候你做得好与不好会影响到整个团队，你不但需要对自己负责，还需要对老板负责。对自己的要求不要停留在“实习生”的层面，把自己当做干几个月活就走的临时工、或者以自己仍是实习生就降低自我标准，那样所有人都会看到你的学生气——你自己都还在把自己当学生罢了。
5沟通可以解决90%的问题
手上的工作做完后不主动和顶头上司沟通。手上工作碰到难题完不成，不知道又不问。工作进度因为他卡在那里。又或，生怕自己做了领导不知道，或自己做了领导抢了功，老板不知道。当你不会做也不问也不说的时候，老板会感觉你态度有问题。
想要万无一失的沟通攻略？别想了，那根本不存在。刚进入职场的时候，可能你还不适应正式的沟通，感觉有压力很紧张，那么你可以先采取发邮件、打或发微信的方式。可是面对面的沟通，你老是躲不过的。
值得注意的是，碰到问题，必然要在当天解决，最好不要超过12小时。超过这个时间，极可能对方已经没空处置，或已是另一种局面，来不及处置了。比如你对一件事情抱有疑惑或不满，你隔一天再去跟人家沟通，人家可能一脸问号，都不知道你在说什么。
希望初入职场的新人，必然要明白。为人处事，不要那么敏感，就算对方真的是在批评，你当他是在讨论，你能少斤肉吗？你老板会少发你一分钱工资吗？
再强调一遍，不！要！把！个！人！情！绪！带！到！工！作！中！同事和老板跟你只是工作关系，没有任何义务去看你的臭脸受你的气，安慰你的情绪给你擦眼泪。
所以，实习是你离开校园，走入社会的第一步。这一步好好迈，才能带你走向明媚的未来。
篇六：500强hr考察新人什么
500强HR都在用的工具——GROW模型
今天给大家推荐一个HR需要用到的工具——GROW模型。GROW模型是教练技术中最常用的有效工具之一，用于辅导他人，帮助他人成长，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具。该模型是很多世界500强管理者必学的思维模式之一，IBM推行的经理辅导下属所使用的也是GROW模型。
什么是GROW模型？
GROW的意思是成长，帮助员工成长。
G（Goalsetting）：通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标；
R（RealityCheck）：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因；
O（Options）：开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的方案；
W（Wrapup）：What?When?Who?Will?Whatshouldbedone?Whenbywhomanddoesthewillexisttodoit?制定行动计划，确定下次沟通的时间。
以下为“GROW”模型的一些问题示例，根据JohnWhitmore在他的专著《CoachingforPerformance》中给出了深入的探讨，结合我们的教练实践，我们梳理出以下常用的有效问题供大家参考和运用。
教练辅导中的GROW模型
Goals目标确定：
1.从长远看，你要达到什么目标？
2.你怎么可以知道你达到目标了？你会看到什么、听到什么、感觉到什么，才能让你知道你取得了进展？将会完成什么样的行动或者结果？
3.对于这个/这些目标，你个人有多大的控制或影响力？
4.在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？
5.你想到什么时候达成这个目标？
6.这个目标是积极的、有挑战性的、可达到的吗？
7.你怎么来衡量它？
Reality现状分析：
8.现在的情况怎么样？现在的现实情况是什么：什么事，什么时候，在哪里，有多少，频率等。
9.直接和间接涉及到的人有谁？
10.如果事情发展得不顺的话，还会涉及到谁？
11.如果事情发展得不顺的话，对你来说会发生什么事情？
12.到目前为止你是怎么处理的，结果如何？
13.这种情况中缺少了什么东西？
14.是什么使你裹足不前？
15.直观地说，到底发生了什么事？
Options：方案选择：
16.要解决这个问题，你有哪些办法？
17.你还会做哪些事？
18.如果在这个问题上你有更多时间的话，你会做什么努力？
19.如果你只有更少的时间的话呢？那你将会被迫做什么尝试？
20.想象一下，如果你比现在更有精力和信心，你会做什么尝试呢？
21.如果有人说：“钱不是问题”，那你会做什么样的尝试呢？
22.如果你拥有所有的力量，那么你会做什么事情呢？
23.你应该怎么做呢？
Wrap-up：总结与具体行动：
24.你选择哪个/哪些办法？
25.这可以在多大程度上达到你的目标？如果不能达到，那么还缺少什么？
26.你关于成功的标准是什么？
27.准确地讲，你将会在什么时候开始并结束每项行动或步骤？
28.什么会阻碍你采取这些措施？
29.采取这些措施，你个人有什么阻力？
30.你什么怎么消除这些外部和内部阻碍因素？
31.谁应该知道你的行动计划？
32.你需要什么支持，由谁来提供这些支持？
33.现在考虑一下怎么做，你的方法，你希望怎么去做？
34.要完成这些行动，按1-10分打分，你的承诺是几分？
35.是什么阻碍你没有打到10分？
36.你可以做些什么，把分数提高到接近10分？
37.为了使你前进一步，在接下来的4-5个小时内，你可以做的一个小行动是什么？
38.去做吧！现在就承诺采取这个行动！
为了帮大家理解GROW模型，我们给大家看一个案例：
公司一个关键项目的windows研发工程师突然离职，研发总监为了不影响项目进度，要求人力资源部在最短时间内招到替代人选。招
聘经理在会议上宣布此亊并将该任务列为本周的重点工作时，发现了几个下属面露难色的表情。
随后，招聘经理运用了GROW模型和下属沟通此事，Goals目标确定：
1.我们的目标是在最短时间之内招到一个windows研发工程师，对吗？
2.在达到这个目标的过程中，我们可以设定哪些阶段性目标？
3.你们想在什么时间节点完成阶段性目标？
Reality现状分析：
1.现在的情况是什么样的？有哪些障碍可能会阻碍我们达成目标？
2.我们目前有多少招聘渠道？有多少相关资源？
3.如果和竞争对手公司“抢人”的话，我们公司有哪些优势？
Options：方案选择：
1.怎么消除这些可能造成阻碍的因素？
2.如果在这个亊情上我们有更少时间的话，我们可以做些什么尝试？
3.如何更有效的利用我们现在已有的资源？
Wrap-up：总结与具体行动：
1.我们需要新开拓多少新的招聘渠道？如何利用这些招聘渠道？
2.根据面试录用率，我们需要每天筛选多少简历，面试多少人，才能达成
目标？
3.你们还需要什么样的帮助和支持？
通过这样的沟通和教练，这个招聘团队很快确定了目前面临的三大难题：
1.时间短、职位薪资在市场上没有太大的竞争力、招聘该职位的竞争对手多。
▌
版权声明
推荐访问:500强hr考察新人什么 考察 新人 HR